Wenn Kollegen gleichzeitig helfen und untergraben

Hilfe, die einem die Luft nimmt

Ein Kollege bleibt länger, um dir beim Abschluss einer Präsentation zu helfen. Am nächsten Tag scherzt er im Meeting, ohne ihn wäre das Projekt wieder auseinandergefallen. Als du ihn darauf ansprichst, erinnert er dich daran, wie viel er für dich getan hat. Du empfindest gleichzeitig Dankbarkeit und Wut. Eine solche Beziehung passt weder eindeutig zu „Wir verstehen uns gut“ noch zu „Wir stehen im Konflikt“. Beide Erfahrungen sind wahr. Problematisch wird es, wenn die Hilfe es regelmäßig erschwert, eine Verletzung zu benennen, und die Verletzung wiederum verhindert, die Hilfe unbefangen anzunehmen. Relationale Ambivalenz bezeichnet das gleichzeitige Bestehen wichtiger positiver und negativer Bewertungen derselben Beziehung. Sie ist weder Gleichgültigkeit noch die gewöhnliche Unvollkommenheit jeder Zusammenarbeit. Man kann einen Kollegen mögen und gelegentlich mit ihm streiten, ohne ständig im Ungewissen zu sein. In einer stark ambivalenten Beziehung bleiben beide Seiten bedeutsam: Der Mensch ist ein wichtiger Verbündeter und zugleich eine Quelle von Bedrohung oder Belastung. Deshalb scheinen sowohl Nähe als auch Distanz Folgen zu haben. Die Schwierigkeit liegt nicht nur im unangenehmen Verhalten, sondern in seinem Zusammentreffen mit Hilfe, auf die man tatsächlich angewiesen ist. Ein Beschäftigter hat möglicherweise gute Gründe, den Kontakt aufrechtzuerhalten, und weiß dennoch nicht, was ihn im nächsten Gespräch erwartet. Der Rat, die Person einfach zu meiden, übersieht dann berufliche Abhängigkeiten. Vielleicht handelt es sich um den einzigen Experten auf einem Gebiet, einen Projektpartner oder die Führungskraft. Zunächst sollte geklärt werden, welche Bestandteile der Zusammenarbeit benötigt werden und welches Verhalten sich ändern muss. So kann man konkret werden, ohne den anderen insgesamt als gut, schlecht, wohlwollend oder feindselig einstufen zu müssen. Eine Beziehung kann zugleich widersprüchliche Erfahrungen enthalten.

Warum ein solcher Kontakt so viel Raum im Kopf einnimmt

Die Übersicht von Methot, Melwani und Rothman zeigt, dass die Organisationsforschung Beziehungen zu leicht in positive und negative einteilt und Mischformen übersieht. Die Autoren untersuchen Ursachen, Dynamik und Folgen von Ambivalenz sowie die Rolle von Gefühlen. Dieser Rahmen erklärt komplexe Beziehungen; er behauptet nicht, jede gemischte Beziehung sei besonders schädlich. Entscheidend sind Intensität, gegenseitige Abhängigkeit und konkrete Verhaltensweisen. Methot et al., 2017. In der Praxis kann Unsicherheit zu zusätzlicher Wachsamkeit führen. Vor einer Bitte um Hilfe fragst du dich, ob sie später gegen dich verwendet wird. Nach einem Lob wartest du auf den Nachsatz. Nicht jede Deutung muss richtig sein, damit schon der Aufwand des Vorhersagens belastet. In unserem Beispiel umfasst die Vorbereitung der nächsten Präsentation nicht nur die inhaltliche Arbeit, sondern auch die Planung, wie Unterstützung angenommen und öffentliche Abwertung vermieden werden kann. Dieser zusätzliche Aufwand sollte wahrgenommen und benannt werden.

Dankbarkeit hebt Grenzen nicht auf

Die Hilfe kann echt und das spätere Verhalten trotzdem unangemessen sein. Im Gespräch muss daher nicht bewiesen werden, dass der Kollege „in Wahrheit nie hilft“. Man kann sagen: „Ich schätze deine Unterstützung bei der Präsentation. Dein Kommentar im Meeting hat meinen Beitrag jedoch abgewertet. Ich möchte, dass wir Rückmeldungen zu meiner Arbeit ohne solche Scherze besprechen.“ Das setzt eine Grenze für ein konkretes Verhalten. Es lässt Raum für Anerkennung, ohne das Recht auf Widerspruch von einem vollständig negativen Urteil über die Beziehung abhängig zu machen. Ebenso wenig braucht es eine einzige endgültige Erklärung für die Absichten des anderen. Jemand kann aufrichtig helfen und zugleich um Anerkennung kämpfen. Vielleicht bemerkt er die Wirkung seines Humors nicht, vielleicht nutzt er die Abhängigkeit aus. Ohne weitere Informationen lässt sich das nicht entscheiden. Prüfen lässt sich dagegen die Reaktion auf eine klar benannte Grenze. Versucht die Person, die Wirkung zu verstehen und ihr Verhalten zu ändern, oder wertet sie den Einwand ab, indem sie an frühere Gefälligkeiten erinnert? Diese Beobachtung ist nützlicher als die endlose Frage nach ihrem „wahren Charakter“. Die Kosten der Unberechenbarkeit entstehen womöglich schon vor dem Kontakt. Man bereitet mehrere Versionen einer Aussage vor, sucht den richtigen Zeitpunkt und überlegt, ob die Bitte ruhig aufgenommen wird. Das ist ein möglicher Verlauf und keine automatische Reaktion jedes Menschen. Dennoch lohnt die Frage, wie viel Kraft das Kontaktmanagement im Verhältnis zur Aufgabe verbraucht. Erfordert eine einfache Beratung aus Angst vor öffentlicher Abwertung lange Vorbereitung, hat das Problem organisationale Bedeutung. Man muss nicht auf einen offenen Konflikt warten. Zugleich sollten konkrete Verhaltensweisen geprüft werden, statt die eigene Anspannung als Beweis für die Absicht des Gegenübers zu nehmen. Das Gefühl informiert über das eigene Erleben, ersetzt aber nicht die Beschreibung dessen, was zwischen den Menschen tatsächlich geschieht.

Wie sich Unberechenbarkeit verringern lässt

Hilfreich sind einfache Regeln der Zusammenarbeit: Was umfasst die Hilfe, wer verantwortet das Ergebnis, wie stellen wir Beiträge dar und wo besprechen wir Einwände? Vor einer gemeinsamen Präsentation lässt sich vereinbaren, wer welchen Teil vorstellt und wie Fragen zur Urheberschaft beantwortet werden. Anschließend sollten die Absprachen kurz zusammengefasst werden. Dabei geht es nicht darum, gegen jeden Kollegen Beweise zu sammeln. Vielmehr soll eine unklare zwischenmenschliche Vereinbarung nicht an die Stelle geklärter Rollen treten und beiden Seiten unterschiedliche Erwartungen erlauben. Die Studien von Melwani und Rothman zeigen, dass ambivalente Beziehungen sowohl mit Hilfe als auch mit Schädigung verbunden sein können. Das warnt davor, das Ganze nach einer einzelnen Geste zu beurteilen. Eine Gefälligkeit beweist nicht, dass die Beziehung sicher ist, und ein Konflikt entwertet nicht jede Unterstützung. In der Praxis zählen das wiederkehrende Muster und die Möglichkeit einer Wiedergutmachung. Melwani und Rothman, 2022.

Wenn man die Beziehung nicht einfach verlassen kann

Arbeitskontakte ergeben sich aus Aufgaben; der Rat, sich nur mit guten Menschen zu umgeben, hilft daher oft nicht. Man kann aber Abhängigkeiten begrenzen, Kommunikationswege vereinbaren und die Führungskraft in die Rollenklärung einbeziehen, wenn eigene Versuche scheitern. Private Nähe muss nicht erzwungen werden. Ziel kann eine korrekte, vorhersehbare Zusammenarbeit in einem bestimmten Bereich sein. Bei anhaltender Demütigung, Vergeltung oder Machtmissbrauch braucht es eine angemessene organisationale Reaktion und nicht nur einen besseren persönlichen Gesprächsstil. Nach einem Gespräch sollte beobachtet werden, ob die Grenze auch in schwierigen Momenten gilt. Jemand nimmt die Bitte, nicht zu unterbrechen, vielleicht ruhig an und fällt im nächsten Streit in das alte Verhalten zurück. Dann hilft der Verweis auf die konkrete Vereinbarung mehr als eine erneute Erklärung, dass die Beziehung schmerzt. Bleibt die Veränderung aus, kann die Abhängigkeit verringert, eine weitere Person einbezogen oder geeignete organisationale Unterstützung genutzt werden. Die tatsächliche Position beider Seiten muss bei der Wahl des Vorgehens berücksichtigt werden. Nicht jeder Kontakt lässt sich durch eine bessere Formulierung verbessern. Verantwortung für die Einhaltung von Grenzen trägt auch die Person, deren Verhalten angesprochen wurde, und nicht allein derjenige, der die Schwierigkeit meldet.

Eine ambivalente Beziehung sollte anhand konkreter, wiederkehrender Verhaltensweisen beurteilt werden. Die Anerkennung erhaltener Hilfe verpflichtet nicht dazu, Verletzungen hinzunehmen. Klare Grenzen und transparente Absprachen zeigen, ob Zusammenarbeit vorhersehbarer werden kann, auch wenn daraus nie eine einfache enge Beziehung wird.

Empatyzer bei der Vorbereitung eines Gesprächs über widersprüchliche Erfahrungen

Empatyzer kann helfen, ein Gespräch zu strukturieren, in dem erhaltene Hilfe anerkannt und zugleich ein veränderungsbedürftiges Verhalten benannt werden muss. Im Gespräch mit Em über dich selbst kann der Nutzer beide Seiten ordnen, statt die gesamte Beziehung auf ein einziges Urteil zu reduzieren. Anschließend unterstützt das Gespräch mit Em über eine konkrete Person bei einer Aussage über das Ereignis, seine Wirkung und die erwartete Veränderung. Ziel kann sein, die Form von Einwänden im Meeting zu besprechen und nicht, dem Gegenüber einen bestimmten Charakter nachzuweisen. Das verfügbare Profil und der Kontext helfen bei der Wortwahl, erlauben aber keine Feststellung verborgener Motive. Em beurteilt weder die Sicherheit der gesamten Beziehung noch ersetzt es eine organisationale Intervention. Das Tool hilft, den Kontakt vorzubereiten und Grenzen klar zu benennen. Ob sie respektiert werden, muss anhand des späteren Verhaltens und der tatsächlichen Bedingungen der Zusammenarbeit beurteilt werden.