Wie du Statuskämpfe im Team erkennst

Die Argumente sind erschöpft, doch der Streit geht weiter

Zwei Fachleute diskutieren seit einer halben Stunde über ein kleines Detail eines Prozesses. Beide Lösungen sind praktikabel, doch keiner will nachgeben. Schließlich fallen die Sätze: „Ich mache das schon länger als du“ und „Genau deshalb brauchen wir einen neuen Ansatz“. In dieser beispielhaften Szene geht es im Gespräch nicht mehr nur um die Lösung. Jeder Vorschlag wird zum Signal dafür, wessen Erfahrung und Anspruch auf Einfluss anerkannt werden. Ein Kompromiss kann sich dann wie ein Positionsverlust anfühlen, auch wenn er technisch nur wenig verändert. Status bezeichnet die relative Wertschätzung und Anerkennung innerhalb einer Gruppe. Er ist nicht mit formaler Macht identisch. Auch eine Person ohne Führungsposition kann aufgrund ihres Wissens, ihrer Betriebszugehörigkeit oder ihrer Beziehungen großen Einfluss besitzen. Ein Statuskonflikt entsteht, wenn Menschen um diese Positionen ringen. Er sollte vom Aufgabenkonflikt über den Inhalt der Arbeit und vom Prozesskonflikt über ihre Organisation unterschieden werden. In der Praxis können sie sich überlagern. Die bloße Anwesenheit von Emotionen reicht daher nicht, um einen Statuskampf zu erkennen. Ein Statuskonflikt kann sich hinter sachlicher Sprache verbergen, sollte aber nicht allein deshalb unterstellt werden, weil die Diskussion intensiv ist. Menschen können verschiedene Lösungen aus guten Gründen entschieden verteidigen. Zu prüfen ist, ob sich die Argumente auf Daten und Ziel beziehen oder zunehmend darauf, wer überhaupt mitreden darf. Aussagen, die Erfahrung, Rolle oder Bedeutung einer Person infrage stellen, können darauf hindeuten, dass sich das Gespräch auf die Stellung in der Gruppe verlagert. Ebenso aufschlussreich ist, ob jemand eine gute Idee von einer Person mit niedrigerem Status annehmen kann. Das Erkennen eines möglichen Mechanismus entscheidet jedoch noch nicht, welcher Vorschlag besser ist. Die Lösung muss weiterhin anhand ihrer tatsächlichen Eigenschaften beurteilt werden.

Woran du erkennst, dass es auch um die Stellung geht

Bendersky und Hays führten den Statuskonflikt als eigenständigen Gruppenprozess ein und untersuchten ihn. Ihre Ergebnisse wiesen auf ungünstige Zusammenhänge mit der Teamleistung hin, unter anderem weil der Informationsaustausch erschwert wird. Das bedeutet nicht, dass jede Diskussion über Einfluss schädlich ist. Manchmal muss eine Gruppe eine informelle Ordnung tatsächlich überprüfen, weil sie den heutigen Kompetenzen nicht mehr entspricht. Entscheidend ist, wie sie dabei vorgeht. Bendersky und Hays 2012. Es lohnt sich zu beobachten, ob die Beteiligten auf dasselbe Argument je nach Urheber unterschiedlich reagieren. Wird ein Vorschlag abgelehnt und kurz darauf akzeptiert, wenn ihn jemand mit höherer Stellung äußert? Verschärft sich der Streit vor Publikum? Wird statt auf Daten auf das Recht zu sprechen verwiesen? Das sind prüfenswerte Signale und keine Beweise für ein verborgenes Motiv. Sie können Anlass sein, nach Rollen und Anerkennung zu fragen, statt Menschen ein übersteigertes Ego vorzuwerfen.

Veränderungen im Team lösen eine Neuverhandlung von Positionen aus

Eine neue Fachkraft kann Wissen mitbringen, das der Gruppe bisher fehlte. Eine bisherige Autorität muss dann ihren Platz neu finden, und die Führungskraft muss erklären, wie Entscheidungen künftig getroffen werden. Ähnliche Spannungen können nach der Beförderung eines früheren Kollegen oder dem Zusammenschluss von Abteilungen auftreten. In unserem Beispiel können sich die Erfahrung der einen und die neue Spezialisierung der anderen Fachkraft ergänzen. Vermittelt die Organisation jedoch, die Anerkennung einer Person verlange die Entwertung der anderen, wird die technische Diskussion leicht zur Verteidigung des eigenen Wertes. Spätere Forschung von Bendersky und Hays zeigt, dass die Bedeutung eines Statuskonflikts auch davon abhängt, wie die Teammitglieder die Hierarchie wahrnehmen. Auch deshalb greift der einfache Rat zu kurz, „niemals über Positionen zu sprechen“. Manchmal müssen unausgesprochene Unterschiede offengelegt und geordnet werden. Ein hilfreiches Gespräch sollte jedoch zu Klarheit in der Zusammenarbeit führen und nicht zu einem Wettbewerb darum, wer die anderen öffentlich zur Anerkennung der eigenen Überlegenheit zwingt. Bendersky und Hays 2017. Eine unklare Verteilung von Verantwortung kann den Kampf um Einfluss verstärken. Wissen zwei Personen nicht, wer entscheidet, versucht jede von ihnen womöglich, sich durch die Überzeugung der Gruppe oder die Abwertung der anderen Seite einen Vorteil zu verschaffen. In diesem Fall ist der Appell zu mehr Respekt notwendig, reicht aber nicht aus. Zusätzlich müssen der Entscheidungsrahmen, die Art der fachlichen Beratung und die Verantwortung für das Ergebnis festgelegt werden. Die leitende Person sollte nicht so tun, als habe jede Stimme in jeder Angelegenheit dieselbe Funktion. Sie kann jedoch erklären, warum eine bestimmte Person entscheidet und wie sie die Argumente der anderen berücksichtigt. Klare formale Verantwortung beseitigt nicht alle Spannungen, verringert aber die Notwendigkeit, die eigene Stellung bei jedem weiteren Lösungsstreit neu auszuhandeln.

Wie Führungskräfte die Ebenen eines Streits trennen können

Zunächst lohnt sich die Rückkehr zum Aufgabenkriterium: Was entscheidet über die Wahl einer Lösung, welche Daten werden benötigt und wer trägt die Verantwortung für die Entscheidung? Danach können die Rollen getrennt besprochen werden. Ist unklar, wer ein Projekt freigibt, versuchen Menschen womöglich, durch die Dominanz im Gespräch Einfluss zu gewinnen. Klare Befugnisse beseitigen nicht das Bedürfnis nach Respekt, reduzieren aber einen Teil der Unsicherheit. Ebenso sinnvoll ist es, die konkreten Kompetenzen beider Seiten anzuerkennen, ohne künstlich zu versichern, jede Meinung habe in jedem Bereich denselben Wert. Im Einzelgespräch lässt sich fragen: „Was macht es dir in dieser Situation schwer, die Entscheidung anzunehmen?“ und „Welche Anerkennung deiner Verantwortung fehlt dir?“ Die Antwort sollte nicht vorweggenommen werden. Manchmal verbirgt sich hinter einem vermeintlichen Statuskonflikt ein reales Risiko, dem niemand zugehört hat. Bezeichnet die Führungskraft das Problem vorschnell als Ehrgeiz, kann ihr eine wichtige Information entgehen. Deshalb sollten zuerst die sachlichen Argumente geprüft und erst danach eine zusätzliche Beziehungsebene gesucht werden.

Wie eine Diskussion nicht zur öffentlichen Herabsetzung wird

Es hilft, die Lösung zu kritisieren, ohne das Teilnahmerecht einer Person infrage zu stellen. „Diese Variante berücksichtigt die Kosten nicht“ ist etwas anderes als „Du machst immer alles kompliziert“. Ebenso sollten Ideen ihren Urhebern zugeschrieben werden, und Menschen sollten ihre Meinung ändern dürfen, ohne dass dies als Kapitulation dargestellt wird. Wer sagen kann „Diese Daten überzeugen mich“, sollte nicht hören, er sei besiegt worden. Das Team braucht eine Norm, nach der die Aktualisierung einer Position für den konstruktiven Umgang mit Informationen steht und nicht für den Verlust des Platzes in der Hierarchie. Auch nach Abschluss der Diskussion sollte der Beitrag angemessen anerkannt werden. Übernimmt die Gruppe die Idee einer Person, muss sie die andere nicht zugleich als Verlierer darstellen. Es lässt sich benennen, welche Einwände zur Verbesserung der Lösung beigetragen haben und was ihretwegen geprüft wurde. Dabei geht es nicht um künstlich verteiltes Lob, sondern um die ehrliche Darstellung, dass ein wertvoller Beitrag nicht auf die Urheberschaft des endgültigen Vorschlags beschränkt ist. Eine solche Zusammenfassung kann den Zwang verringern, die eigene Position um jeden Preis zu verteidigen. Kam es im Gespräch zu Demütigungen, müssen diese dennoch gesondert angesprochen werden. Eine gute Aufgabenlösung macht einen unangemessenen Umgang mit Kollegen nicht ungeschehen und entbindet das Team nicht davon, einen Standard für künftige Diskussionen zu vereinbaren.

Ein Statuskonflikt kann ein Gespräch selbst dann blockieren, wenn die technische Lösung einfach ist. Es hilft, Aufgabenkriterien, formale Rollen und das Bedürfnis nach Anerkennung zu trennen. Ziel ist eine Zusammenarbeit, in der Einfluss geordnet werden kann, ohne Menschen den Respekt zu entziehen.

Empatyzer bei der Vorbereitung eines Gesprächs über Einfluss

Empatyzer kann helfen, einen Kontakt vorzubereiten, in dem unterschiedliche Standpunkte besprochen werden müssen, ohne den Wert des Gegenübers infrage zu stellen. Der Vergleich bietet einen Ausgangspunkt, um verschiedene Handlungsweisen zweier Personen zu betrachten. Die Funktion Wobei kann dir diese Person helfen? macht es möglich, ihre potenzielle Ergänzung zu erkunden. Das ist weder eine automatische Bewertung ihrer Fachkenntnisse noch die Zuweisung eines Entscheidungsrechts. Im Gespräch mit Em über eine konkrete Person kann der Nutzer Fragen zum Verantwortungsbereich, zum nötigen Einfluss und zur Beratung bei Einwänden vorbereiten. Eine hilfreiche Aussage bezieht sich auf die Aufgabe und die Regeln der Zusammenarbeit, statt der anderen Seite einen Statuskampf aus persönlicher Eitelkeit vorzuwerfen. Em erkennt keine Statuskonflikte und legt keine Teamhierarchie fest. Das Tool hilft, das Gespräch zu ordnen. Rollen zu klären, Argumente zu bewerten und auf demütigendes Verhalten zu reagieren, bleibt eine Entscheidung der für die Arbeit verantwortlichen Menschen. So können Unterschiede besprochen werden, ohne sie auf persönliche Rivalität zu reduzieren.