Proč se podobní lidé drží spolu a uzavírají kruh

Projekt začíná u stolu známých

Vedoucí hledá člověka pro zajímavý úkol a nejprve se zeptá kolegů, s nimiž obvykle obědvá. Znají podobné firmy, mají podobné zájmy a snadno nacházejí společnou řeč. Jeden z nich dostane pozvání do projektu, později pozná další lidi s rozhodovací pravomocí a získá novou příležitost. K rozpoznání možného důsledku nemusíme předpokládat vědomý odpor vůči ostatním zaměstnancům. Okruh každodenních kontaktů se může postupně stávat okruhem přístupu k profesním příležitostem. Homofilie popisuje tendenci vytvářet vztahy mezi lidmi, kteří jsou si v určitém ohledu podobní. Podobnost se může týkat zkušeností, vzdělání, věku, přesvědčení nebo způsobu práce. Není totožná s předsudkem ani vědomým vylučováním. Pochopení mechanismu však vyžaduje dívat se dál než na úmysl. Řada běžných a pohodlných voleb může vytvořit uspořádání, v němž někteří lidé stále narážejí na nové příležitosti, zatímco jiní se o nich dozvídají až dodatečně. Podobnost se nemusí týkat okamžitě viditelného rysu. Společným bodem může být zkušenost z určité firmy, způsob řešení problémů nebo znalost podobného profesního prostředí. Organizace s rozmanitým složením proto může mít velmi uzavřený okruh vlivu. Na druhé straně může skupina lidí podobných v jednom ohledu zahrnovat mnoho odlišných perspektiv. Síť vztahů proto nelze hodnotit jen podle vzhledu nebo základních personálních údajů. Skutečná otázka zní, kdo je s kým v kontaktu, v jakých záležitostech a jaké možnosti z těchto kontaktů vyplývají. Teprve takový popis umožní ověřit, zda podobnost usnadňuje spolupráci, nebo začíná ostatním omezovat přístup k informacím a rozvoji.

Vybíráme si podobné lidi ale také je častěji potkáváme

Přehledová studie McPhersona, Smithové-Lovinové a Cooka uspořádává poznatky o homofilii v sociálních sítích. Novější přehled Ertuga a jeho spoluautorů analyzuje její důsledky. Důležité je zohlednit preference i strukturu příležitostí ke kontaktu. Pokud lidé s podobnou zkušeností pracují ve stejném oddělení nebo na stejném místě, jejich častější vztahy nemusejí vyplývat pouze z aktivního vyhýbání se ostatním. McPherson et al., 2001; Ertug et al., 2022. Toto rozlišení mění způsob jednání. Pokud je problémem nedostatek společných příležitostí, výzva k větší otevřenosti může změnit jen málo. Může být zapotřebí spolupráce mezi odděleními, přístup na stejná setkání nebo jiný způsob předávání informací. Pokud příležitosti existují, ale pozvánky stále dostávají známí, je vhodné prozkoumat kritéria výběru. V obou případech jde o konkrétní podmínky vztahů, ne o morální hodnocení každé sympatie.

Podobnost má výhody které není třeba popírat

Společný jazyk a podobné zkušenosti mohou usnadnit zahájení spolupráce. Není nutné vysvětlovat každou zkratku, lze snáze předvídat očekávání a rychleji najít téma hovoru. Samotná existence skupin podobných lidí proto není důkazem problému. Náklady vznikají tehdy, když se pohodlí stane výchozím kritériem přidělování zdrojů a odlišné perspektivy nemají skutečnou cestu dovnitř. Mezilidská blízkost pak začíná nahrazovat hodnocení vhodnosti pro úkol. V příkladu s projektem může být známý vedoucího skutečně nejlepším kandidátem. Je však vhodné ověřit, zda byli zváženi i jiní lidé a zda byly požadavky známé. Otázka nezní „smím spolupracovat s někým, koho mám rád?“, ale „měl by podobně schopný člověk mimo můj okruh šanci být povšimnut?“. Takový test zaměřuje pozornost na přístup k procesu a nevyžaduje od lídra citovou neutralitu vůči všem známým. Snadnost kontaktu může ovlivnit také hodnocení toho, jak člověk zapadne do týmu. Ten, kdo rychle najde společnou řeč, bývá považován za nadějnějšího, ačkoli část tohoto dojmu vychází ze znalosti podobných pravidel a zkušeností. Je vhodné se ptát, zda se kritérium týká chování potřebného k práci, nebo jen snadnosti neformálního hovoru. Nejde o přijímání lidí, s nimiž má být spolupráce záměrně obtížná. Jde o odlišení schopnosti dorozumět se od podobnosti životních příběhů. Uchazeč může přinést potřebné znalosti a dobře reagovat na rozdíly, i když rozhovor o zájmech neplyne od první minuty. Jasná kritéria pomáhají tento potenciál rozpoznat dřív, než první dojem uzavře další hodnocení.

Uzavřený kruh vzniká hromaděním drobných výhod

Člověk pravidelně zvaný do projektů získává zkušenosti, které odůvodňují další pozvání. Někdo, koho ostatní přehlížejí, má časem slabší portfolio, ačkoli počáteční rozdíl mohl vycházet hlavně z kontaktů. Jde o možný mechanismus růstu nerovnosti příležitostí, ne o popis každé kariéry. Ukazuje však, proč může hodnocení konečných výsledků bez zkoumání dřívějšího přístupu upevňovat současné uspořádání. To, co vypadá jako neutrální volba nejzkušenějšího člověka, má vlastní historii. Podobně funguje oběh informací. Pokud se důležitá ujednání přijímají po společném tréninku nebo během neformálního setkání, nepřítomní jen obtížně drží krok. Taková setkání není třeba rušit. Je však nutné zajistit, aby se informace potřebné k práci dostaly také do dohodnutého kanálu. Soukromý vztah může zůstat soukromý, rozhodnutí o společném úkolu však nemá být dostupné jen jeho účastníkům.

Rozšiřujte přístup prací nikoli povinnou blízkostí

Transparentní vyhlašování projektů, střídání některých rolí a spolupráce na konkrétním úkolu vytvářejí příležitosti poznat schopnosti lidí mimo stálý okruh. Jejich smyslem je otevřít přístup, ne nutit všechny ke stejnému počtu známostí. Je rovněž vhodné zajistit podmínky takové spolupráce: společný cíl, jasné rozdělení odpovědnosti a čas na vysvětlení rozdílů ve způsobu práce. Samotné promíchání složení porozumění nezaručí. Lídr může pravidelně zkontrolovat, komu nabízel rozvojové úkoly a od koho obvykle získává názor před rozhodnutím. Pokud se stále opakují stejní lidé, je vhodné zjistit proč. Příčinou mohou být skutečné schopnosti, dostupnost nebo zvyk. Teprve toto zjištění umožní zvolit vhodnou změnu. Mapa vlastností nebo podobností nenahrazuje údaje o tom, kdo s kým mluví a kdo dostává příležitosti; tyto otázky je třeba zjistit samostatně. Při rozšiřování kontaktů je také třeba dát pozor na zdánlivá řešení. Povinné seznamování nezajišťuje přístup k důležitým projektům a jednorázové setkání se zástupci jiných oddělení ještě nevytváří trvalou spolupráci. Je zapotřebí důvod k dalšímu kontaktu a jasno v tom, jak využít znalosti nově poznaného člověka. Lze začít úkolem, který vyžaduje spojení různých schopností, s dohodnutým cílem a časem na vzájemná vysvětlení. Později je vhodné ověřit, zda se nové kontakty skutečně využívají a zda se příležitosti šíří do širšího okruhu. Měřítkem zlepšení nemusí být počet známostí. Důležitější je, zda člověk mimo stálý okruh dokáže získat potřebnou informaci, vyjádřit připravenost zapojit se do projektu a být hodnocen podle srozumitelných kritérií.

Podobnost může vztahy usnadňovat, uzavřené okruhy kontaktů však mohou omezovat přístup k informacím a rozvoji. Dobrá organizace neřídí soukromé sympatie. Zajišťuje však, aby důležité příležitosti nezávisely výhradně na příslušnosti k neformální skupině.

Empatyzer při přípravě spolupráce mimo stálý okruh

Empatyzer může pomoci prozkoumat podobnosti a rozdíly, které stojí za to zohlednit při navazování spolupráce. Mapa podobností zobrazuje vztahy mezi dostupnými profily, ale neukazuje skutečné známosti, vliv ani přístup k projektům. Nelze ji proto považovat za diagnózu uzavřených okruhů v organizaci. V Rozhovoru s Em o týmu může uživatel připravit pravidla výměny informací a způsob, jak do společného úkolu přizvat různé perspektivy. Užitečné je rovněž promyslet, jak vysvětlit účel spolupráce lidem, kteří spolu dříve pracovali jen zřídka. Em podporuje komunikaci, skutečný přístup k příležitostem je však nutné ověřit podle rozhodnutí a postupů organizace. Nástroj nenahradí transparentní přidělování projektů ani hodnocení schopností. Může pomoci připravit rozhovor, díky němuž rozdíly přestanou být důvodem vyhýbat se kontaktu a stanou se informací o tom, jak lépe sladit společné jednání.