Proč zaměstnanci skrývají znalosti před týmem

Odpověď, po které stále nic nevíme

Nový zaměstnanec požádá zkušeného kolegu o příklad správně připravené nabídky. Uslyší: „Někde to bylo, podívám se,“ a následující den: „Teď vůbec nevím, kam dřív skočit.“ O týden později zjistí, že hotový soubor byl celou dobu po ruce. Zatím není jasné, zda kolega zapomněl, měl jiné priority, nebo pomoc vědomě odkládal. Tento rozdíl je podstatný. Organizace nebude řešit nedostatek času stejně jako úmyslné ztěžování přístupu ke znalostem. Než tedy začneme člověka hodnotit, musíme zjistit, co předání informace skutečně blokuje. Connellyová a její spoluautoři popsali skrývání znalostí jako úmyslný pokus zatajit znalost, o kterou požádal jiný člověk. Důležité jsou oba prvky: žádost i záměr. Kdo neví o potřebě kolegy, nemusí nic skrývat. Stejně tak se zaměstnanec, který příslušnou informaci nemá, nestává viníkem jen proto, že tazatele jeho odpověď zklamala. Toto rozlišení chrání před ukvapeným převáděním každého komunikačního problému na obvinění z neloajality. Connellyová a kol., 2012. Důležité je rovněž odlišit odmítnutí od nemožnosti odpovědět. Zaměstnanec může znát pouze část řešení, v danou chvíli nemít čas je vysvětlit nebo nesmět předat údaje podléhající omezenému přístupu. Poctivá odpověď by měla překážku pojmenovat a pokud možno ukázat další cestu. Věta „tento soubor vám nemohu zpřístupnit, ale ukážu vám postup pro získání přístupu“ znamená něco jiného než další ujištění, že soubor bude každou chvíli odeslán. Pro příjemce nemusí být rozdíl zpočátku patrný. Před hodnocením chování se proto vyplatí ověřit, o jakou znalost jde, zda ji daný člověk má a zda ji v dané situaci smí sdílet. Teprve pak se rozhovor týká skutečné překážky.

Tři podoby podobného vyhýbání

Klasické pojetí rozlišuje předstírání nevědomosti, klamavé skrývání a odůvodněné skrývání. První zní: „Nemám tušení,“ přestože člověk odpověď zná. Druhé může mít podobu slibu bez úmyslu jej splnit nebo předání informace, která zdánlivě pomáhá, ale míjí podstatu. Ve třetím případě zazní důvod odmítnutí: „Nemohu to zpřístupnit.“ Tyto formy se liší významem pro vztah. Zvlášť důležité je, že odůvodnění může vycházet ze skutečných omezení, nikoli jen z pohodlné výmluvy. Pokud se otázka týká údajů klienta nebo individuálních mezd, právě odmítnutí může být správnou reakcí. Ve výzkumu zahrnuje kategorie odůvodněného skrývání také situace odvolávající se na důvěrnost, proto nelze celý konstrukt ztotožňovat s neetickým jednáním. V praxi lze hodnotit průhlednost odpovědi: byla uvedena konkrétní hranice, oprávněná osoba nebo bezpečná alternativa? Věta „údaje klienta nepředám, ale mohu ukázat anonymizovanou šablonu“ vytváří jiné podmínky spolupráce než protahování záležitosti bez jasného stanoviska.

Když se znalost stane ochranou postavení

Snadno si představíme organizaci, v níž jediným zdrojem uznání odborníka je skutečnost, že nikdo jiný neumí splnit jeho úkol. V takovém uspořádání může dokumentování postupu působit jako odevzdání vlastní výhody. Přidá-li se soupeření o povýšení, dřívější přivlastňování cizích nápadů nebo nedostatek času na zaučení druhých, žádost o pomoc přestává znít neutrálně. Jde o možné vysvětlení chování, nikoli omluvu každého úhybného jednání. Ukazuje však, proč bývá heslo „sdílejme znalosti“ slabší než každodenní pobídky v organizaci. Přehledy výzkumů skrývání znalostí upozorňují na význam vztahů, nedůvěry a pracovních podmínek. Závěry nelze zúžit na jeden typ „obtížného zaměstnance“. Je také nutné rozlišovat deklarované důvody od skutečně zjištěných mechanismů: řada dotazníkových studií ukazuje souběh jevů, nikoli jednoduchý příčinný řetězec. Pro manažera je proto užitečné ptát se, co zaměstnanec získává, když pomáhá, co riskuje a čemu ho naučily předchozí zkušenosti. Siachouová a kol., 2021. V praxi lze prověřit, jak organizace oceňuje předávání znalostí. Pokud má odborník zároveň plnit vlastní úkoly a průběžně školit ostatní, zatímco jeho hodnocení zohledňuje jen individuální výsledek, vzniká rozpor v očekáváních. Řešením nemusí být další databáze dokumentů. Někdy je nejprve třeba vyhradit čas na konzultace, domluvit odpovědnost za materiály a zaznamenat přínos člověka, který připravuje ostatní k samostatnosti. To neomlouvá vědomé uvádění spolupracovníků v omyl. Pomáhá však odstranit podmínky, v nichž sdílení znalostí znamená trvalé náklady pro jednu stranu. Jinak zůstává výzva k otevřenosti odtržená od každodenních rozhodnutí o zátěži, uznání a způsobu hodnocení práce týmu.

Jak vzniká spirála vzájemného odpírání informací

Vraťme se k člověku čekajícímu na šablonu. Po několika marných pokusech může dojít k závěru, že si kolega pomoc nezaslouží. Když ho později požádá o kontakt na klienta, také dostane vyhýbavou odpověď. Každá strana bude mít vlastní zdůvodnění: „Jen se přizpůsobuji tomu, jak se ke mně chová.“ Tento scénář ukazuje, jak může místní zklamání přerůst v normu vztahu. Časem se náklady přestanou týkat pouze dvou lidí, protože projekty závislé na jejich spolupráci musejí obcházet další informační překážky. Přerušení tohoto vzorce vyžaduje ověřitelné dohody. Tazatel může upřesnit rozsah a termín: „Do středy potřebuji příklad cenové části. Můžete soubor poslat, nebo mám požádat někoho jiného?“ Příjemce musí mít možnost poctivě říci, že nemá čas nebo oprávnění. Chybějící odpověď pak není jediným způsobem, jak bránit vlastní hranice. Jasné odmítnutí umožní hledat řešení; zdánlivý souhlas práci zastaví, protože druhá strana stále čeká.

Co by měl změnit nadřízený

Je vhodné začít u nejčastěji se opakujících závislostí: kdo má kritické znalosti, kde má být dokumentace a kolik času je skutečně vyhrazeno na její předávání. Pokud je odborník plně vytížený, nelze pomoc ostatním považovat za bezplatný doplněk. Je také dobré uznávat autorství a přínos k rozvoji týmu. Zaměstnanec by měl vidět, že díky předávání znalostí může jeho role růst, ne mizet. Rozhovor o odpovědnosti jednotlivce je pak podpořen podmínkami, které ze spolupráce činí rozumnou volbu. Pomoci může malý experiment týkající se konkrétního procesu. Tým se může dohodnout, že po dobu jednoho měsíce budou otázky k určitému systému přicházet na společné místo a odpovědi doplní krátký popis kontextu. Poté ověří, zda ubylo opakovaných otázek a zda noví lidé skutečně dokážou úkol splnit. Samotný počet přidaných dokumentů ještě nedokazuje účinnou výměnu znalostí. Materiál může být zastaralý, nesrozumitelný nebo obtížně dohledatelný. Je třeba získat zpětnou vazbu od příjemců a umožnit doplnění vysvětlení, aniž by se jejich otázky zesměšňovaly. Rozhovor se tak přesune od obecného hodnocení, kdo je ochotný pomoci, k ověřitelným podmínkám využívání znalostí. Odpovědnost za jejich předání i za učení přitom zůstává společná.

Skrývání znalostí je třeba rozpoznávat přesně a nezaměňovat je za každé odmítnutí pomoci. Záleží na záměru, konkrétní žádosti a oprávněných omezeních. Nejužitečnější opatření spojují průhledná pravidla přístupu k informacím se vztahy, v nichž sdílení znalostí neznamená ztrátu uznání ani kontroly nad vlastní prací.

Empatyzer v rozhovoru o sdílení znalostí

Empatyzer může podpořit přípravu rozhovoru, v němž se žádost o znalost setkává s vyhýbáním se odpovědi. V Rozhovoru s Em o konkrétní osobě může uživatel dopracovat sdělení vysvětlující, co potřebuje, k jakému úkolu a v jakém termínu. Dostupný profil druhého člověka a popis vztahu pomáhají zvolit způsob podání žádosti, ale nedokazují, proč někdo dříve neodpověděl. Je proto vhodné připravit také otázku na překážky a možnou formu předání informace. Lídr může využít Rozhovor s Em o týmu k sestavení pravidel konzultací, rozdělení odpovědnosti a oceňování pomoci. Empatyzer není úložištěm firemních znalostí ani nástrojem odhalujícím jejich skrývání. Jeho úlohou je podporovat komunikaci mezi lidmi. Tým musí ověřit dostupnost materiálů, vyhradit čas na vysvětlení a posoudit, zda zaměstnanci po zavedených změnách skutečně dokážou potřebné znalosti používat.