Proč neviditelná práce nevede k povýšení

Člověk, bez něhož by se všechno rozpadlo

Eva zapracovává nové zaměstnance, připravuje poznámky, pamatuje na termíny a organizuje schůzky s partnery. Když se někdo zasekne, pomůže. Při ročním hodnocení uslyší, že je „nenahraditelnou oporou“, ale k povýšení potřebuje větší samostatný projekt. Problém je v tom, že její kalendář plní úkoly, díky nimž mohou takové projekty vést ostatní. Tento příklad ukazuje rozdíl mezi společenskou užitečností práce a tím, za co organizace přiznává formální uznání a možnosti rozvoje. Výzkumníci používají pojem úkoly s nízkou hodnotou pro povýšení, tedy tasks with low promotability. Neznamená práci bez významu. Jde o činnosti, které ovlivňují hodnocení vedoucí k povýšení méně než jiné dostupné úkoly. Jejich hodnota závisí na roli a systému organizace. Příprava školicích materiálů může být klíčovým výsledkem člověka odpovědného za rozvoj a neviditelným doplňkem práce odborníka hodnoceného výhradně podle prodeje. Neviditelnost úkolu neznamená, že je zbytečný. Někdo musí připravit dohody, pomoci novému člověku a postarat se o věci, na nichž závisí každodenní spolupráce. Problém se týká vztahu mezi potřebou organizace a způsobem přiznávání uznání a příležitostí. Pokud určité činnosti stále připadnou stejným lidem, mohou zabírat čas potřebný na úkoly ceněnější při povýšení. Nestačí tedy vyzývat všechny k větší ochotě pomáhat. Je třeba ověřit, kdo podpůrnou práci skutečně vykonává, jak často a na úkor čeho. Teprve potom lze mluvit o spravedlivém rozdělení. Obecná pochvala za roli nenahraditelného pomocníka může upevňovat pozici, z níž by zaměstnanec chtěl alespoň částečně vystoupit.

Jak si úkoly nacházejí stálé vykonavatele

Babcocková a její spoluautorky analyzovaly genderové rozdíly v hlášení se k takovým úkolům, v přijímání žádostí a souhlasu s nimi. Výzkum ukazuje význam společenských očekávání a způsobu rozdělování práce. Nevyplývá z něj, že každá žena častěji pomáhá ani že muži podpůrnou práci nevykonávají. Důležitý je mechanismus, jímž očekávání něčího souhlasu může další žádosti směrovat stále ke stejné kategorii lidí. Babcocková a kol., 2017. Podobný vzorec lze vidět bez formálního příkazu. Na schůzce zazní otázka: „Kdo udělá zápis?“ Všichni čekají, až se přihlásí člověk, který to obvykle dělá. Jeho spolehlivost se stává argumentem pro další přidělení. Odmítnutí může časem vyžadovat větší úsilí než souhlas, protože narušuje ustálené očekávání. Organizace získá potřebný výsledek bez veřejného rozhodnutí o tom, kdo nese jeho náklady. Právě proto samotné výzvy ke stanovování hranic celý problém neřeší.

Skrytými náklady jsou ztracené příležitosti

U Evy nejde jen o to, kolik času pomoc zabere. Důležité je také to, co v tomto čase nemůže udělat. Pokud rozvojový projekt vyžaduje klidné pracovní bloky, časté drobné žádosti jej mohou účinně vytlačit. Každá zvlášť vypadá nepatrně, dohromady však vytvářejí určitý profil role. Zaměstnankyně je známa jako člověk podporující výsledky druhých a později hodnocena za nedostatek vlastních. Jde o problém konstrukce povinností, ne nutně jejích ambicí nebo schopnosti propagovat se. Ne všechny podpůrné úkoly je třeba rotovat stejně. Někdy existují oprávněné rozdíly ve schopnostech, dostupnosti nebo rozsahu pozice. Je však třeba je pojmenovat a zohlednit v zátěži a hodnocení. Pokud někdo odpovídá za zapracování nových lidí, má na to dostat čas a kritéria uznání. Pokud je úkol dodatečný a potřebný celé skupině, je vhodné dohodnout způsob rozdělení. Věta „ona to dělá nejlépe“ nestačí jako trvalé odůvodnění, pokud se stejná práce zároveň neoceňuje při rozhodování o rozvoji. Důležitý je také způsob přidělování úkolů. Otázka „kdo se toho ujme?“ může působit neutrálně, ale v praxi spouštět stálé očekávání na stejného člověka. Někdo se přihlásí, protože nechce zdržovat schůzku, a jeho ochota je později považována za přirozenou preferenci. Je vhodné oddělit schopnost úkol splnit od touhy tuto roli zastávat trvale. Zaměstnanec může dobře organizovat práci druhých a současně potřebovat přístup k projektům rozvíjejícím vlastní schopnosti. Lídr se na to má zeptat, ne předpokládat, že schopný vykonavatel je s rozdělením spokojen. Pomoci může rotace části povinností nebo jejich veřejné zahrnutí do zátěže a hodnocení práce.

Jak zviditelnit práci

Po několik týdnů lze zaznamenávat druhy podpůrných úkolů, jejich přibližnou časovou náročnost a to, zda vycházejí z role, žádosti nebo vlastní iniciativy. Cílem není oceňovat každou zdvořilost. Jde o ukázání vzorce, který jinak zůstává skrytý v každodenním provozu. V rozhovoru s nadřízeným je vhodné tento obraz porovnat s kritérii hodnocení: „Zapracování a koordinaci věnuji významnou část týdne. Jak to zohledníme v cílech a co omezíme, abych mohla vést projekt?“ Na novou žádost lze také reagovat rozhovorem o prioritě: „Mohu to převzít, pokud odložíme úkol X. Co je důležitější?“ Takové sdělení ukazuje náklady rozhodnutí, namísto prezentování souhlasu jako bezplatné dostupnosti. Pokud žádosti přicházejí z mnoha stran, může být nutná společná dohoda s nadřízeným. Zaměstnanec nemá sám vyjednávat celý systém závislostí, zejména když odmítnutí ovlivňuje jeho hodnocení jako „spolupracujícího“ člověka.

Co by měl změnit manažer

Lídr může rozdělovat opakované povinnosti veřejně, namísto pokaždé žádat dobrovolníka. Je vhodné stanovit, které úkoly jsou důležité pro výsledek týmu a jak budou zohledněny v hodnocení. Pokud firma prohlašuje, že oceňuje spolupráci, musí umět ukázat její konkrétní projevy v rozhodování o uznání. Současně je třeba zajistit přístup k rozvojovým úkolům lidem trvale zaměstnaným podporou druhých. Samotné poděkování za pomoc nevyrovná ztracenou příležitost získat zkušenost potřebnou pro další roli. Odmítnutí může být snazší, když se týká priorit, ne hodnoty samotného úkolu. Zaměstnanec může říci, že převzetí další organizační věci zpozdí dohodnutý projekt, a požádat o rozhodnutí, co je nyní důležitější. Takové sdělení odhaluje náklady, které dříve zůstávaly neviditelné. Neznamená to, že je nutné formálně vyjednávat každou žádost o pomoc. Jde o opakované situace, v nichž dodatečné povinnosti soustavně vytlačují jiné cíle. Manažer může také dbát na to, aby rozvojové úkoly nedostávali jen lidé, kteří mají čas proto, že ostatní zajišťují společné zázemí. Spravedlivé rozdělení vyžaduje pohled na veškerou práci, ne pouze na nejviditelnější projektové výsledky.

Neviditelná práce se stává problémem, když je trvale potřebná, nerovně rozdělená a málo oceňovaná. Řešení vyžaduje pohled na kritéria povýšení a náklady ztracených příležitostí. Spolupráce má být oceňována v praxi, ne jen ve chvíli, kdy je třeba najít člověka pro další dodatečný úkol.

Empatyzer v rozhovoru o neviditelných povinnostech

Empatyzer může pomoci připravit rozhovor o zátěži a přístupu k úkolům důležitým pro rozvoj. V Rozhovoru s Em o sobě může uživatel uspořádat, které povinnosti stále přebírá, proč se mu obtížně odmítá a co by chtěl změnit. Užitečným výsledkem je věcný popis nákladů bez snižování významu podpůrné práce. Rozhovor s Em o konkrétní osobě pak může pomoci připravit žádost nadřízenému o změnu rozdělení nebo stanovení priorit. Lze také nacvičit odpověď na další žádost, která jasně ukazuje dostupné možnosti. Empatyzer automaticky nezaznamenává úkoly a nerozhoduje, kdo jich vykonává nejvíce. Uživatel musí rozhovor opřít o vlastní příklady a pracovní údaje. Nástroj podporuje přípravu komunikace, zatímco rozhodnutí o rotaci povinností, uznání přínosu a přístupu k projektům zůstává odpovědností organizace.