„Nesahej mi do agendy“ — zlepšení, nebo zásah do cizí role

U obrazovky s firemním prodejním nástrojem. Olek ukazuje Markovi jednodušší verzi procesu, na které z vlastní iniciativy pracoval.

— Dá se to zkrátit ze šesti kroků na dva.
— Kdo ti řekl, abys ten proces měnil?
— Nikdo. Chtěl jsem ho zjednodušit.
— Já ho stavěl roky. Víš, proč ty kroky vznikly?

Olek vidí technický proces, který lze zlepšit. Marek v něm vidí také roky vlastních rozhodnutí a odpovědnosti.

Co se skutečně stalo

Olek vidí proces, který se dá zjednodušit. Marek vidí totéž, ale vedle kroků a formulářů také roky vlastní práce, rozhodnutí, znalostí a odpovědnosti. Když Olek proces bez konzultace změní, nevědomky se nedotkne jen postupu, ale i něčeho, co Marek považuje za součást svého profesního prostoru. Proto Marek reaguje silněji, než Olek čeká. Olek slyší: „nic se nesmí zlepšovat“. Marek slyší: „to, co jsi roky budoval, nedávalo smysl“. Jejich konflikt tedy není jen spor o kvalitu procesu. Týká se i identity, kompetence a práva rozhodovat o „vlastní“ oblasti.

Co říká výzkum

Lidé v organizacích mohou za „své“ považovat nejen stůl nebo vybavení, ale také nápady, role, vztahy, projekty a způsoby práce. Když někdo zvenčí vstoupí do takového prostoru, může se objevit obranná reakce podobná obraně teritoria (organizační teritorialita; Brown, Lawrence a Robinson, 2005). To neznamená, že Marek má pravdu a proces se nemá měnit. Znamená to, že pro něj může mít větší než čistě technický význam. Pokud je změna podána jako „oprava něčeho, co někdo udělal špatně“, snadno se přesune z úrovně úkolu na úroveň profesní hodnoty člověka (úkolový a vztahový konflikt; Simons a Peterson, 2000).

Jak k tomu přistoupit

Nejlepší začátek není „udělal jsem lepší verzi“, ale „ukaž mi, co tenhle proces chrání a o co nesmíme přijít“. Zkušenější člověk tak přinese znalost důvodů, proč současné řešení vzniklo, a nový člověk může ukázat, které části už nejsou potřeba. Pomáhá i společné kritérium: „co musí zůstat, co můžeme zkusit zjednodušit a podle čeho poznáme, že změna funguje“. Obecné pravidlo zní: čím více něčí historie a odpovědnosti je v určitém řešení, tím důležitější je oddělit hodnocení řešení od hodnocení jeho autora a přizvat nositele znalosti ke změně, místo abychom ji provedli nad jeho hlavou.

Jak mohou pomoci Empatyzer a Em

Empatyzer může Olkovi předem ukázat, že pro Marka tento proces není jen šest kroků na obrazovce, ale také kus jeho odpovědnosti, znalostí a profesní historie. Diagnostika a informace o rolích umožní Em vidět rozdíl mezi Olkovou potřebou zjednodušovat a Markovým důrazem na kvalitu, bezpečnost a vlastnictví oblasti. Před rozhovorem může Em Olkovi navrhnout jiný vstup: „vidím možnost proces zkrátit; ukážeš mi nejdřív, proč tyhle kroky vznikly, než navrhnu změnu?“ Marek si zachová postavení nositele znalosti a nápad se přesto může otestovat. Týmová data pomohou odhalovat podobná napětí mezi inovací a zkušeností a mikrolekce učí, že řešení se mění nejsnáze tehdy, když jeho autor není nucen bránit vlastní hodnotu.