Jak práce v kanceláři ovlivňuje hodnocení v hybridním týmu

Projekt přidělený cestou do kuchyňky

Manažer potká v kanceláři zaměstnance a zmíní se o novém projektu. Několik minut rozhovoru stačí, aby ho považoval za přirozeného kandidáta na koordinaci. Kolegyně, která toho dne pracuje z domova, se o věci dozví až po rozhodnutí. Nikdo ji nemusel vědomě vyloučit. Dostupnost jednoho člověka se změnila v přednost a přednost v příležitost. Tento mechanismus ukazuje, proč má diskuse o hybridní práci zahrnovat nejen produktivitu, ale také viditelnost a přístup k neformálním rozhovorům. Upřednostňování fyzicky blízkých lidí se někdy označuje jako proximity bias. V praxi může spočívat ve ztotožňování přítomnosti s angažovaností nebo v tom, že si snáze vybavujeme přínos lidí, s nimiž častěji mluvíme. Ne každá výhoda osobního kontaktu je však předsudkem. Některé úkoly vyžadují společnou přítomnost. Otázkou je, zda výhoda vychází ze skutečného výkonu, nebo z toho, že jeden člověk bývá častěji v zorném poli rozhodující osoby. Viditelnost může působit nezávisle na formálním hodnocení výsledků. Člověk přítomný v kanceláři se častěji dozví o novém nápadu dříve, než je popsán, a snáze projeví zájem o účast. Vzdálený zaměstnanec může informaci dostat až ve chvíli, kdy jsou role rozděleny. Nemusí jít o úmyslné přehlížení. Stačí, aby se neformální rozhovory staly hlavním místem vytváření příležitostí. Spravedlnost hybridní práce se proto netýká jen ročního hodnocení, ale i každodenního přístupu k úkolům, konzultacím a rozhodnutím. Tým by měl ověřit, které fáze spolupráce vyžadují fyzickou přítomnost a které byly pouze zorganizovány kolem lidí nejblíže nadřízenému.

Co víme z výzkumu a co nelze zobecnit

Kasperská, Matysiaková a Cukrowská-Torzewská provedly dotazníkový experiment s více než tisícem manažerů ve Velké Británii. Zkoumaly preference týkající se povýšení, zvýšení mzdy a školení na základě popisů zaměstnanců. Práce z domova souvisela s méně příznivým hodnocením části příležitostí, záleželo však na zkušenosti manažera a rozšíření této práce v týmu. Jde o výzkum rozhodování ve scénářích, ne o přímé měření všech skutečných povýšení. Kasperská a kol., 2024. Jiný obraz přináší experiment Blooma, Hana a Lianga provedený v jedné technologické firmě. Zkoumaný hybridní model zlepšil udržení zaměstnanců bez prokázaného zhoršení pracovních výsledků; v analyzovaném období se nezjistil ani negativní vliv na povyšování. Neznamená to, že každý vzdálený model všude funguje stejně. Ukazuje to však, že postih za nepřítomnost nelze představovat jako nevyhnutelný. Záleží na organizačních podmínkách a způsobu zavedení. Bloom a kol., 2024.

Proč může věta dobře ho znám nahradit údaje

Při hodnocení mnoha lidí potřebuje manažer příklady jejich jednání. Snáze si vybaví včerejší rozhovor než dobře splněný úkol před dvěma měsíci. Pokud má část týmu více neformálních kontaktů, paměť nadřízeného může být zásobována nerovnoměrně. V našem příkladu nemusí být člověk přítomný v kuchyňce méně schopný. Problém je, že ostatní nedostali možnost projevit zájem. Volba může být správná, proces však stále omezuje viditelnost dostupných kandidátů. Je proto vhodné oddělit dvě otázky: kdo je nejsnáze dostupný a kdo se k úkolu hodí nejlépe? První může být důležitá při náhlé havárii, neměla by však automaticky rozhodovat o dlouhodobém rozvoji. Pokud naléhavé situace pravidelně přinášejí prestižní role stejným lidem, náhoda začne vytvářet trvalou výhodu. Manažer tomu může předcházet veřejným shromažďováním zájmu o projekty a přehledem schopností dříve, než vznikne další příležitost vyžadující rychlé rozhodnutí. Je také třeba oddělit preference zaměstnance od podmínek jeho role. Ne každý úkol lze provést stejným způsobem odkudkoli a různé týmy mohou potřebovat jiné dohody. Spravedlivá kritéria se však mají týkat skutečného požadavku, ne přesvědčení, že přítomnost sama dokazuje větší úsilí. Pokud je společná práce v kanceláři potřebná pro konkrétní fázi projektu, je vhodné vysvětlit její účel a naplánovat ji s předstihem. Vyhneme se tak situaci, kdy zaměstnanec přijede jen proto, aby absolvoval individuální on-line hovory. Jasné odůvodnění rovněž pomáhá odlišit organizační nezbytnost od zvyku manažera.

Společná kritéria namísto okázalé přítomnosti

Hodnocení práce má vycházet z dohodnutých výsledků, kvality spolupráce a odpovědnosti. Nestačí však heslo „rozhodují výsledky“, pokud se část přínosu obtížně měří. Také podpora kolegů, předcházení chybám nebo uspořádání procesu vyžadují pozornost. Pomáhají pravidelná shrnutí ve společném formátu zahrnující výsledky, překážky a přínos ke spolupráci. Takový rytmus dává všem srovnatelnou možnost představit práci, namísto zvýhodňování lidí, kteří se nejlépe připomínají. Je také vhodné určit, která rozhodnutí musejí být zapsána na společném místě. Rozhovor v kanceláři může být začátkem nápadu, neměl by však být jediným kanálem dohody týkající se nepřítomných. Při hybridních schůzkách může moderátor hlídat pořadí příspěvků a přístup k materiálům. Samotná kamera účast nezaručuje: pokud rozhovor probíhá mezi lidmi v místnosti, vzdálený účastník zůstává pozorovatelem. Potřebná jsou pravidla interakce, ne jen zařízení umožňující spojení.

Co může udělat zaměstnanec

Zaměstnanec může dohodnout způsob informování o postupu, jasně projevovat zájem o rozvoj a ptát se na kritéria přidělování projektů. Neměl by dokazovat angažovanost stálou dostupností po pracovní době. Pokud vidí rozdíl v přístupu, je vhodné uvést konkrétní skutečnost: „O posledních dvou projektech jsem se dozvěděla až po výběru týmu. Chtěla bych se účastnit dalších výběrů.“ Tím se rozhovor obrací k procesu. Odpovědnost za spravedlivé podmínky však zůstává na organizaci, ne jen na lidech pracujících mimo kancelář. Je dobré prozkoumat také schůzky, při nichž část lidí sedí v jedné místnosti a část se připojuje na dálku. Poznámky pronesené mimo mikrofon, rozhovory po ukončení spojení a materiály viditelné jen na tabuli mohou vytvářet dvě úrovně účasti. Řešením je hlídat společný přístup k informacím a zapisovat rozhodnutí na dohodnutém místě. Nejde o dokumentování každého rozhovoru u kávy, ale o to, aby důležité dohody nezůstaly výhradní znalostí přítomných. Po několika týdnech je vhodné ověřit, zda zaměstnanci skutečně dostávají potřebný kontext. Samotný nástroj pro videokonference nedokazuje rovnocennou účast vzdálených lidí ani stejnou šanci, že si někdo všimne jejich přínosu.

Hybridní práce odhaluje, kolik rozhodnutí může záviset na náhodném kontaktu. Není nutné vzdát se výhod osobních setkání, abychom zajistili průhledný přístup k informacím a příležitostem. Je vhodné hodnotit přínos podle společných kritérií a ověřovat, zda se přítomnost nestala nevyslovenou podmínkou rozvoje.

Empatyzer při domlouvání hybridní spolupráce

Empatyzer může pomoci připravit rozhovor o viditelnosti práce a očekáváních ohledně kontaktu. V Rozhovoru s Em o konkrétní osobě může zaměstnanec dopracovat otázky na nadřízeného o způsobu informování o postupu, kritériích hodnocení a přístupu k rozvojovým úkolům. Cílem jsou jasné dohody, ne příslib trvalé dostupnosti. Lídr může využít Rozhovor s Em o týmu k přípravě sdělení o pravidlech schůzek, předávání rozhodnutí a konzultování obtíží. Dostupné profily pomáhají zohlednit rozdíly ve způsobu komunikace, neurčují však, kdo má pracovat na dálku. Empatyzer neměří produktivitu, pracovní dobu ani přítomnost v kanceláři. Nenahrazuje ani rozhodnutí o organizaci práce. Podporuje přípravu rozhovoru, díky němuž mohou obě strany lépe porozumět očekáváním a ověřit, zda způsob spolupráce umožňuje hodnotit skutečný přínos namísto pouhé četnosti osobních kontaktů.