Quando regole rigide aiutano oppure limitano il team

Lo stesso cambiamento provoca due reazioni diverse

Una nuova dipendente modifica l’ordine dei punti in un report affinché il rischio principale compaia all’inizio. In un reparto viene ringraziata per l’iniziativa. In un altro si sente osservare che da anni tutti usano il modello prestabilito. La differenza non deve dipendere dalla qualità del report né da un’avversione personale. Può rivelare aspettative diverse sulla libertà della persona rispetto alle regole comuni. Finché queste aspettative restano implicite, entrambe le parti possono facilmente considerare irragionevole l’altra. I concetti di cultura rigida e flessibile, definiti in inglese tightness e looseness, riguardano la forza delle norme e la tolleranza delle deviazioni. Non sono una semplice divisione tra organizzazioni buone e cattive, moderne e antiquate. Una norma forte può riguardare la segnalazione degli errori, il rispetto reciproco o l’ordine di approvazione dei documenti. Bisogna quindi chiedere separatamente quanto il gruppo richieda conformità e che cosa richieda esattamente. Far rispettare con rigore una regola utile non è la stessa cosa che difendere un rito vuoto. Una norma non deve essere scritta per influenzare profondamente il comportamento. I dipendenti possono sapere che formalmente è consentito contestare le decisioni e, insieme, osservare una reazione fredda verso chiunque lo faccia. In un altro team, il regolamento appare rigido ma la pratica quotidiana consente molte eccezioni concordate. La descrizione della cultura dovrebbe quindi comprendere sia le regole ufficiali sia le reali conseguenze della deviazione. Conviene anche verificare se la regola valga allo stesso modo per tutti. Se le persone di status elevato possono aggirarla liberamente, gli altri apprendono una gerarchia di privilegi, non uno standard comune. È un problema distinto dalla forza delle norme e richiede di discutere la loro coerenza e giustificazione.

Che cosa ci consente di dire la ricerca

Lo studio di Gelfand e colleghi ha confrontato la forza delle norme in 33 paesi. Non offre una base per attribuire a ogni dipendente caratteristiche derivanti dalla nazionalità. L’analisi di Di Santo e colleghi sposta l’attenzione sulle unità organizzative e sui rapporti tra la loro cultura, gli atteggiamenti e i comportamenti sul lavoro. È una distinzione importante tra livelli: le norme di uno specifico team possono differire dall’immagine del paese o dell’intera azienda. Gelfand et al., 2011; Di Santo et al., 2021. Per la collaborazione quotidiana è quindi utile esaminare le situazioni locali. Che cosa accade quando qualcuno contesta l’idea del responsabile? Un modo insolito di eseguire un compito richiede l’approvazione? Come reagisce il team a una piccola deviazione che non ha peggiorato il risultato? Le risposte mostrano le norme in azione. La dichiarazione «apprezziamo l’iniziativa» spiega poco se ogni decisione autonoma termina con un rimprovero pubblico. Analogamente, uno slogan sulla flessibilità non elimina i requisiti reali di sicurezza.

Quando la prevedibilità aiuta e quando comincia a limitare

Immaginiamo un team responsabile del passaggio di consegne in uno stabilimento produttivo. Un ordine comune delle informazioni può evitare che si trascuri un pericolo. Chi semplifica la procedura di propria iniziativa cambia le condizioni di lavoro degli altri. In questo contesto, lo standard concordato ha una funzione concreta. Conviene spiegarla ai nuovi arrivati, anziché limitarsi al messaggio «qui facciamo così». Comprendere una regola permette anche di notare quando smette di svolgere il proprio compito e deve essere migliorata. La ricerca iniziale di un’idea di prodotto può richiedere altro. Se ogni bozza deve corrispondere subito al modello esistente, il gruppo restringe lo spazio degli esperimenti. Ciò non significa che il lavoro creativo richieda assenza di regole. Si può lasciare libertà alle idee e, nello stesso tempo, definire chiaramente budget, scadenza e modalità di verifica. L’obiettivo pratico è adattare la forza delle regole al tipo di rischio. Alcune dovrebbero essere stabili, mentre altre vanno lasciate deliberatamente aperte alla sperimentazione. È utile chiedersi che cosa protegga esattamente una regola. Previene un errore, facilita il coordinamento, soddisfa un requisito esterno o riproduce soltanto una vecchia abitudine? La risposta non deve condurre alla sua abolizione. Può mostrare che occorre raggiungere lo stesso obiettivo in modo meno oneroso. Conviene inoltre separare gli ambiti di lavoro. Lo stesso team può aver bisogno di uno standard rigido nel passaggio delle responsabilità e di grande libertà nella ricerca delle idee. Non è necessario scegliere un’unica etichetta per l’intera organizzazione. La conversazione pratica riguarda dove una deviazione comporti un rischio reale, chi possa valutarlo e come informare gli altri. In questo modo, la libertà non significa imprevedibilità e la coerenza non deve significare obbedienza priva di riflessione.

Un attrito non indica sempre mancanza di professionalità

Chi è abituato a regole rigide può percepire un team più flessibile come imprevedibile. Chi ha esperienza di grande autonomia può invece vivere un normale controllo come mancanza di fiducia. Prima di attribuire a queste reazioni pigrizia o bisogno di dominare, conviene definire le aspettative. Aiuta la domanda: «Su quali questioni posso decidere in autonomia e quali devo consultare?». La risposta dovrebbe contenere esempi. Una generica rassicurazione sulla responsabilità dei dipendenti lascia troppo spazio a interpretazioni diverse. Il leader può anche indicare tre situazioni distinte: una regola sempre vincolante, una regola con eccezioni concordate e un ambito di libera scelta. È una proposta per organizzare il dialogo, non il risultato di un unico esperimento. Serve a ridurre le supposizioni. Se una deviazione è ammessa, occorre sapere chi la concordi e come informi gli altri. Se non lo è, conviene spiegarne la ragione. Le eccezioni riservate alle persone di status elevato minano rapidamente la credibilità dello standard comune.

Esaminare la regola prima di cercare di cambiare le persone

Nella situazione esemplificativa del report, il responsabile può spiegare che la disposizione fissa serve a confrontare i risultati tra reparti. La dipendente può mostrare che il rischio si perde alla fine del documento. Una soluzione può essere aggiungere un breve riepilogo al modello comune. La conversazione non richiede di stabilire se il team sia «troppo rigido» e la dipendente «troppo indipendente». Basta collegare la funzione della regola all’informazione sul suo costo. La deviazione diventa così un’occasione per concordare consapevolmente il modo di lavorare. Conviene spiegare il cambiamento della regola anche a coloro che finora ne hanno sostenuto il costo. Se per anni si è fatto rispettare un certo formato e ora improvvisamente si premia chi lo ignora, una parte del team può sentirsi trattata ingiustamente. Aiuta indicare la ragione del cambiamento e riconoscere il contributo precedente. Si può spiegare che il vecchio standard aveva una specifica funzione, ma le condizioni attuali richiedono una soluzione diversa. Non occorre presentare chi vi è affezionato come nemico del progresso. Analogamente, quando si rafforza una regola, conviene mostrare il rischio concreto anziché giustificare il controllo con una generica mancanza di fiducia. Le persone comprendono più facilmente il cambiamento quando vedono il legame tra la regola, l’obiettivo del lavoro e la propria responsabilità per il risultato comune.

La forza delle norme influisce sul modo in cui il team accoglie l’iniziativa e reagisce alle deviazioni. Una buona collaborazione richiede di riconoscere dove la prevedibilità tuteli il risultato comune e dove limiti la libertà necessaria. La regola più utile è quella di cui si comprendono senso e confini.

Empatyzer per concordare le regole di collaborazione

Empatyzer può aiutare a preparare una conversazione sulla quantità di prevedibilità e autonomia necessaria ai partecipanti alla collaborazione. La vista Cultura organizzativa offre un punto di partenza per esaminare le informazioni disponibili sulle preferenze dell’ambiente di lavoro. Non è però una misura automatica della rigidità o flessibilità delle norme descritte nella ricerca. In Parla con Em del team si può preparare la spiegazione di una regola specifica, del suo scopo e delle eccezioni ammesse. È utile anche formulare domande che permettano di notare il costo della regola per persone diverse. Em aiuta a scegliere il linguaggio sulla base del profilo del gruppo disponibile, ma non valuta se una procedura rispetti requisiti tecnici o legali. Queste questioni devono essere verificate separatamente. Lo strumento può aiutare a condurre il dialogo senza etichettare le persone come rigide o irresponsabili. L’accordo finale dovrebbe indicare chiaramente che cosa è vincolante, perché lo è e come segnalare la necessità di un cambiamento.