“È irrealistico” — quando l’esperienza blocca troppo presto una buona idea

Riunione di prodotto. Olek propone di semplificare un processo che da tempo gli sembra inutilmente pesante.

— E se l’utente potesse farlo senza tutto questo processo?
— È irrealistico. Abbiamo requisiti, sicurezza e scadenze.
— Va bene.

Anna pensa di aver filtrato rapidamente un’idea rischiosa. Olek interpreta la risposta come un segnale che è meglio smettere di esplorarla.

Cosa è successo davvero

Anna riconosce rapidamente diversi vincoli reali e chiude l’idea di Olek sulla loro base. Dal suo punto di vista è un filtro di rischio ragionevole: chi ha esperienza non dovrebbe dover riscoprire ogni errore che conosce già. Olek, però, non sta sostenendo che la sua idea funzionerà sicuramente. Vuole testarla. Quando sente un categorico “è irrealistico”, la domanda si chiude prima che possa esserci anche un piccolo esperimento. Un mese dopo compare altrove una soluzione simile. Questo non dimostra che Anna “avrebbe dovuto saperlo”. Mostra soltanto che un giudizio definitivo ha eliminato la possibilità di raccogliere nuove prove. Il conflitto riguarda quindi meno l’idea in sé e più quante evidenze siano sufficienti per smettere di fare la domanda.

Cosa dice la ricerca

L’esperienza aiuta a riconoscere più velocemente schemi familiari, ma può anche portare a chiudere troppo presto le alternative quando una nuova opzione viene giudicata interamente attraverso presupposti già esistenti. La psicologia della decisione descrive diversi meccanismi che possono contribuire, tra cui la tendenza a cercare più facilmente prove coerenti con una convinzione esistente rispetto a prove che potrebbero smentirla: confirmation bias (Nickerson, 1998). Nelle organizzazioni conta anche un’altra domanda: le persone si sentono libere di portare un’idea ancora incompleta e imparare attraverso un piccolo esperimento senza un costo sociale inutile? Questo è strettamente legato alla psychological safety (Edmondson, 1999; Edmondson & Lei, 2014). La ricerca su come vengono interrotti i progetti di innovazione suggerisce inoltre che un feedback che minaccia fortemente la posizione sociale dell’autore può ridurre la disponibilità a riprovare (face threat e psychological safety; Daly & Sætre, 2023). Il punto non è che ogni idea meriti un test. È che un verdetto e un test sono due decisioni diverse.

Come affrontarlo

Non serve testare ogni idea. Ma bisogna separare “non implementiamo questa soluzione” da “non la testiamo”. Invece di “è irrealistico”, si può chiedere: “Qual è l’ipotesi più rischiosa e qual è il test più economico che ci direbbe se è vera?”. Se un test costa un giorno e un’implementazione completa richiede mesi, approvare il test non equivale ad approvare l’adozione completa. La regola generale è: l’esperienza dovrebbe aiutare a decidere che cosa testare prima, non sostituire automaticamente il test quando un piccolo esperimento può produrre rapidamente nuove prove.

Come possono aiutare Empatyzer ed Em

Empatyzer può aiutare Anna a conservare ciò che è prezioso nel suo stile, cioè il filtro rapido dei rischi, senza chiudere un’idea prima che esistano dati. La diagnosi e il confronto dei profili possono mostrare che Anna protegge fortemente ordine, risultati e sicurezza, mentre Olek cerca naturalmente nuove strade e testa rapidamente le possibilità. Prima della conversazione, Em può suggerire una domanda che unisca i due stili: “Qual è il test più piccolo che potrebbe smentire l’ipotesi più rischiosa?”. Olek ottiene spazio per produrre evidenze, ma non un’approvazione automatica per un’implementazione completa. Se lo schema si ripete nell’organizzazione, i dati di team possono mostrare dove l’innovazione entra regolarmente in tensione con il bisogno di controllo del rischio. Le microlezioni rafforzano un approccio in cui l’esperienza aiuta a progettare un test migliore invece di sostituire sempre il test con un verdetto.