“La fiducia non si ordina” — la privacy non è un obbligo del team

Durante un workshop di team. Samuel mette sullo schermo una domanda: “Qual è stata l’esperienza personale più difficile dell’ultimo anno?”.

— Ognuno condividerà qualcosa che è stato davvero difficile. Voglio che siamo più aperti tra noi.
— Tutti devono farlo? — chiede Tomasz.

Samuel vuole costruire fiducia attraverso la condivisione personale. Tomasz pensa che quella condivisione abbia valore proprio perché può decidere se, quando e con chi raccontare qualcosa.

Cosa è successo davvero

Samuel vuole che le persone smettano di essere soltanto ruoli professionali le une per le altre. Presume che condividere storie personali riduca la distanza e costruisca fiducia. Tomasz non sta dicendo che la privacy sia sempre migliore o che lui non si apra mai. Sta facendo un’osservazione più fondamentale: per lui la condivisione ha valore proprio perché sceglie chi può sapere che cosa e quando. Quando un manager trasforma la disclosure personale in un giro obbligatorio, un gesto volontario di fiducia diventa un compito assegnato. E questo cambia il significato dell’atto.

Cosa dice la ricerca

La ricerca sulla fiducia suggerisce che condividere informazioni personali può essere una parte importante di relazioni lavorative strette e psicologicamente sicure, talvolta descritta come fiducia basata sulla disclosure. Allo stesso tempo, gli studi sulla privacy organizzativa mostrano che i dipendenti gestiscono attivamente che cosa rivelano, a chi e in quale situazione, sulla base di rischio, relazioni e cultura organizzativa, una prospettiva sviluppata nella communication privacy management theory (Smith e Brunner, 2017). Gli esperimenti mostrano perfino che rifiutarsi di rivelare informazioni può ridurre la fiducia degli osservatori, creando pressione sociale a esporsi (John et al., 2016). Non esistono evidenze solide che workshop obbligatori sulla “vulnerabilità” costruiscano affidabilmente fiducia. Le evidenze più ampie suggeriscono invece che il controllo sulla disclosure è esso stesso parte del processo di fiducia.

Come affrontarlo

Un esercizio può invitare all’apertura lasciando però un’opzione reale di “passo”. Si possono offrire diversi livelli di privacy: una situazione difficile di lavoro, qualcosa di personale oppure una semplice riflessione sul proprio modo di lavorare. Il manager non dovrebbe giudicare in seguito chi ha scelto di condividere meno. La regola generale: la fiducia si può invitare, ma è difficile ordinarla. Più l’informazione è personale, più è importante che la persona mantenga il controllo sul proprio confine.

Come possono aiutare Empatyzer ed Em

Empatyzer può aiutare Samuel a costruire fiducia senza trasformare la privacy in un compito di team. I profili possono mostrare differenze nel bisogno di vicinanza, contatto sociale, autonomia e controllo dei confini, ma nessuno dovrebbe vedere i risultati grezzi di un’altra persona o essere spinto a una disclosure personale. Em può suggerire un’alternativa: creare occasioni per conoscersi offrendo più livelli di partecipazione, dal parlare dello stile di lavoro fino a storie più personali per chi vuole davvero condividerle. È coerente con la stessa logica di privacy di Empatyzer: il sistema può sostenere una relazione senza esporre a una persona il profilo privato di un’altra. Le microlezioni rafforzano l’idea che la fiducia cresce attraverso prevedibilità, sicurezza e volontarietà, non perché tutti hanno raccontato la stessa quantità di cose su di sé.