“Potrei sbagliarmi” — perché invitare al dissenso non basta

Sala riunioni, scelta tra due opzioni di progetto. Anna mostra la propria preferenza ma invita Amira a contestarla.

— La mia prima scelta è A. Potrei sbagliarmi.
— Amira, dammi l’argomento più forte contro A.
— Davvero contro?

Anna vuole mostrare che il dissenso è permesso. Amira sta ancora verificando se l’invito della CEO significhi davvero che è sicuro essere in disaccordo.

Cosa è successo davvero

Anna dice che potrebbe sbagliarsi, ma la frase da sola non basta ancora a dare ad Amira la sicurezza di poter dissentire. Amira sa che Anna è la CEO e che la sua opinione ha un peso reale. Ciò che cambia la situazione è il comportamento di Anna: chiede esplicitamente ad Amira il miglior argomento contro la propria proposta, lo ascolta e cambia decisione senza offendersi. Questo diventa una prova concreta che “puoi essere in disaccordo con me” è più di una formula cortese. Il passaggio centrale della storia è quindi dalla sicurezza dichiarata alla sicurezza dimostrata attraverso il comportamento.

Cosa dice la ricerca

Le persone si assumono rischi interpersonali, per esempio segnalare un errore, contestare l’idea del capo o ammettere di non sapere qualcosa, quando credono che non verranno umiliate o punite per averlo fatto (psychological safety; Edmondson, 1999; Edmondson & Lei, 2014). Nei team con differenze di status sono particolarmente importanti i comportamenti del leader che invitano attivamente al contributo degli altri e dimostrano che quel contributo viene apprezzato (leader inclusiveness; Nembhard & Edmondson, 2006). Gli studi sul silenzio organizzativo mostrano inoltre che le persone possono avere convinzioni profondamente radicate su quando sia “meglio non parlare”, anche quando formalmente è consentito farlo (Detert & Edmondson, 2011). Una sola dichiarazione del leader può quindi non bastare a cambiare immediatamente il comportamento.

Come affrontarlo

I leader devono mostrare che cosa succede dopo che qualcuno è in disaccordo. Si possono chiedere controargomentazioni prima di esprimere la propria opinione, far ruotare la responsabilità di cercare rischi oppure dire esplicitamente: “Sto cambiando idea perché questo argomento è migliore”. È altrettanto importante non penalizzare in seguito chi ha accettato l’invito a contestare. La regola generale è: le persone imparano che un ambiente è sicuro non dagli slogan, ma osservando come reagisci davvero quando qualcuno ti dice qualcosa di scomodo.

Come possono aiutare Empatyzer ed Em

Empatyzer può aiutare Anna a creare non soltanto una dichiarazione di apertura, ma un’esperienza reale di dissenso sicuro. La diagnosi e la componente culturale possono mostrare che la sua posizione e il suo stile deciso danno peso anche a un “potete essere in disaccordo con me” detto con le migliori intenzioni, soprattutto per chi è più prudente nei confronti della gerarchia. Confrontando i profili, Em può suggerire un comportamento concreto: chiedere ad Amira l’argomento più forte contro l’opzione preferita da Anna, ascoltarlo e mostrare chiaramente che cosa cambia di conseguenza. I dati di team possono poi rivelare se voce e dissenso sono distribuiti in modo ampio oppure concentrati in poche persone. Le microlezioni rafforzano il punto più importante per il leader: la sicurezza si costruisce attraverso risposte ripetute alle informazioni scomode, non attraverso la rassicurazione che tutti siano autorizzati a parlare apertamente.