Superare la sindrome da impostore dopo una promozione

Una promozione che porta ansia anziché sollievo

Dopo aver ricevuto un nuovo incarico, una leader ascolta le congratulazioni ma pensa soprattutto a quando qualcuno si accorgerà che non conosce la risposta a ogni domanda. Attribuisce i successi precedenti a un buon team e alla fortuna. Considera ogni difficoltà la prova che promuoverla sia stato un errore. È un esempio dell’esperienza definita fenomeno dell’impostore. Non si tratta soltanto dello stress davanti a un nuovo compito, ma della difficoltà a riconoscere le proprie competenze e del timore che l’immagine favorevole agli occhi degli altri sia immeritata. L’espressione comune «sindrome dell’impostore» può suggerire una diagnosi distinta, mentre in questo contesto parliamo di un’esperienza psicologica oggetto di studio. Non tutti coloro che si sentono insicuri dopo una promozione la vivono. Un nuovo ruolo richiede davvero di imparare e talvolta mancano preparazione o sostegno. È importante distinguere il concreto «non so ancora condurre questa conversazione» dal globale «non sono adatta e sto ingannando tutti». La prima frase può portare a un piano di crescita; la seconda annulla l’intera storia dei risultati raggiunti. Dopo una promozione cambia anche il gruppo con cui ci si confronta. Nel ruolo precedente la persona era uno specialista esperto; ora incontra colleghi che da anni svolgono compiti per lei nuovi. La differenza può apparire una prova improvvisa di incompetenza, anche se dipende in parte dal cambiamento del termine di paragone. Conviene verificare quali capacità siano già solide e quali richiedano davvero apprendimento. Non ogni timore è sbagliato, ma la conclusione generale che tutto il successo sia stato un errore di solito non aiuta a individuare l’azione necessaria. Parlare di un compito specifico permette di distinguere la normale fase di inserimento dalle aspettative poco chiare e da un modo consolidato di sminuire i propri risultati. Ciascuno di questi problemi può richiedere un sostegno diverso.

Che cosa mostra la rassegna degli studi

Gullifor e colleghi hanno analizzato la letteratura frammentaria sul fenomeno dell’impostore nel lavoro. Richiamano l’attenzione sulle ambiguità concettuali e sulla necessità di considerare tanto le tendenze relativamente stabili quanto le esperienze dipendenti dalla situazione. È importante perché non si dovrebbe trattare ogni reazione come un tratto permanente della persona. Un nuovo contesto, il modo di valutare e le relazioni possono cambiare l’intensità della sensazione di essere fuori posto. Gullifor et al., 2024. Nel nostro esempio, la promozione modifica i criteri della competenza. In precedenza la leader era un’esperta; ora deve coordinare il lavoro altrui e prendere decisioni con dati incompleti. Se continua a valutarsi secondo il principio «un buon dipendente conosce la risposta a ogni domanda», il nuovo ruolo fornirà continuamente prove di fallimento. Il problema può quindi essere anche uno standard ormai superato. Anziché cercare di sapere tutto, deve imparare a definire le priorità, utilizzare le conoscenze del team e riconoscere le situazioni che richiedono una consultazione.

Perché i risultati non sempre rassicurano

Un possibile schema consiste nell’attribuire il successo alle circostanze e l’errore alla propria incompetenza. Il dipendente può inoltre investire uno sforzo eccessivo in ogni compito e considerare poi il risultato la prova che, senza quella mobilitazione straordinaria, non sarebbe capace di farcela. Questi scenari vanno trattati come ipotesi da verificare, non come il corso obbligato dell’esperienza. La domanda centrale è: secondo quale regola interpreto successi e difficoltà, e questa regola consente mai di riconoscere una prova di competenza? Aiuta esaminare le decisioni e le azioni concrete che hanno condotto al risultato. «Avevo un buon team» può essere vero, ma non esclude il proprio contributo al suo lavoro. Anche «mi ha aiutato il mentor» non significa aver ingannato nessuno. Nella maggior parte delle professioni, la competenza comprende l’uso delle risorse e la collaborazione. Non occorre attribuirsi l’intero successo per riconoscere la propria parte. Una valutazione rigorosa può contenere sia l’aiuto altrui sia la responsabilità personale per le azioni svolte. L’ambiente può involontariamente perpetuare la difficoltà attraverso rassicurazioni imprecise. La frase «ma sei bravissima» può essere benevola, però non risponde alla domanda su come affrontare la nuova responsabilità. È più utile indicare ciò che la persona fa già bene, ciò che sta ancora imparando e dove possa ottenere consulenza. Analogamente, rivelare la propria insicurezza non dovrebbe portare alla sottrazione automatica dell’autonomia. Si possono definire gli ambiti in cui le decisioni vengono prese autonomamente e quelli che, per un certo periodo, richiedono un confronto comune. Un simile assetto offre sostegno senza confermare il timore che il dipendente non sia adatto al ruolo. Conviene inoltre chiarire che porre domande fa parte di un apprendimento responsabile, non dimostra che la promozione sia stata casuale.

Che cosa fare entrando in un nuovo ruolo

È utile concordare con il responsabile che cosa si aspetti dopo il primo mese, il primo trimestre e i primi sei mesi. Quali decisioni vanno già prese autonomamente e quando è corretto consultarsi? Quali errori rientrano nell’apprendimento e quali richiedono particolare controllo? Questi accordi non eliminano le emozioni, ma offrono un riferimento diverso dall’immagine del dipendente ideale. Conviene chiedere feedback sul comportamento e sul risultato, anziché domandare soltanto «me la sto cavando?». Si possono anche annotare gli esempi di azioni efficaci e le aree da apprendere in due categorie separate. Lo scopo non è creare un elenco di elogi da ripetere davanti allo specchio, ma ottenere un quadro più preciso delle competenze. Se emerge una lacuna concreta, è possibile pianificare il sostegno. Se la valutazione di sé rimane estremamente negativa nonostante prove diverse, vale la pena esaminare il problema in modo più ampio e, se necessario, con lo specialista appropriato. Non bisogna attendere un crollo completo del funzionamento per chiedere aiuto.

Non tutto è nella mente del dipendente

L’organizzazione può amplificare l’insicurezza attraverso requisiti poco chiari, confronti con un modello irrealistico o la continua messa in discussione del diritto di una persona a ricoprire il ruolo. In quel caso, l’invito «credi in te» ignora il vero problema. Il leader dovrebbe verificare che il dipendente abbia ricevuto accesso alle informazioni, autorità e sostegno adeguati alla responsabilità. Bisogna inoltre evitare che l’etichetta della sindrome dell’impostore diventi un modo per minimizzare osservazioni fondate sull’esclusione o sulla mancata preparazione dell’organizzazione ad accogliere una nuova persona. Può essere utile raccogliere informazioni concrete sulle proprie azioni, anziché cercare una generica sensazione di sicurezza. Che cosa è stato fatto, quale decisione si è rivelata corretta e che cosa ha insegnato l’errore? Questa registrazione non serve a dimostrare l’infallibilità. Permette di vedere un quadro più completo, in cui accanto alle difficoltà compaiono anche risultati reali. Se la tensione conduce a un sovraccarico costante, all’evitamento dei compiti o a un peggioramento del funzionamento, è opportuno cercare il sostegno adeguato. Aumentare semplicemente lo sforzo può non risolvere il problema se ogni successo viene poi attribuito alla fortuna. L’obiettivo non è sentirsi sempre sicuri, ma poter imparare e assumersi responsabilità senza considerare ogni lacuna nelle conoscenze una minaccia al proprio valore complessivo.

Dopo una promozione si possono possedere competenze e, nello stesso tempo, aver bisogno di imparare. Il fenomeno dell’impostore rende difficile mantenere questa proporzione, trasformando l’incertezza in una messa in discussione globale di sé. Standard chiari, feedback concreti e una valutazione onesta delle condizioni aiutano a tornare alla domanda su ciò che il nuovo ruolo richiede davvero.

Empatyzer nella preparazione al nuovo ruolo

Empatyzer può aiutare a organizzare le reazioni dopo una promozione e a preparare una conversazione sulle aspettative. In Parla con Em di te, l’utente può distinguere una difficoltà concreta dalla valutazione generale di non meritare la posizione. La sezione Talenti offre un ulteriore punto di partenza per definire le predisposizioni forti, ma non sostituisce le prove di competenza né la valutazione dei risultati. In Parla con Em di una persona specifica si possono preparare domande al responsabile sugli standard, sul grado di autonomia e sul sostegno disponibile. Il risultato pratico è un piano per parlare dell’apprendimento del nuovo ruolo, non una promessa di eliminare l’insicurezza. Empatyzer non diagnostica disturbi e non sostituisce il sostegno psicologico quando la difficoltà incide sulla salute o sul funzionamento quotidiano. Può però aiutare a preparare una comunicazione che consenta di ottenere le informazioni necessarie e non riduca la richiesta di sostegno a una confessione di incompetenza.