Comprendere la ferita morale sul lavoro

Una stanchezza che il numero di ore non spiega

Un addetto all’assistenza deve trasmettere ai clienti un messaggio che ritiene fuorviante. Esprime più volte il proprio dubbio, ma si sente rispondere che «questi sono gli obiettivi». La sera non torna soltanto il pensiero del lavoro eccessivo, ma anche la domanda: «Perché ho accettato?». È un esempio di dilemma che può avere una dimensione morale. Non basta però per concludere che vi sia una ferita morale. Aiuta a vedere che la fonte del peso può essere la lesione dell’immagine di sé come persona onesta, e non soltanto la pressione o la stanchezza. Il concetto di moral injury si è sviluppato soprattutto negli studi sulle esperienze militari e su altre situazioni di grande rilevanza morale. Comprende le possibili conseguenze dell’aver partecipato a un evento, avervi assistito o aver subito il tradimento di un’autorità quando vengono violati principi profondamente condivisi. È importante distinguere un evento potenzialmente lesivo sul piano morale dai suoi effetti. Due persone possono vivere in modo diverso circostanze simili; la sola descrizione della situazione non consente una diagnosi. La distinzione conta perché il riposo e la riduzione dei compiti non sempre rispondono al nucleo dell’esperienza. Una persona può continuare a chiedersi se abbia agito secondo i propri principi, chi abbia deluso e se avrebbe potuto fare diversamente. Non bisogna però chiamare ferita morale ogni decisione spiacevole. Il lavoro richiede spesso di scegliere tra soluzioni imperfette e il solo conflitto di valori non determina le conseguenze successive. Contano il significato dell’evento, le condizioni dell’azione e il modo in cui viene vissuto. L’articolo può aiutare a formulare le domande, ma non sostituisce una valutazione individuale della situazione. Occorre particolare prudenza nel trasferire concetti sviluppati in contesti di grave pericolo alle comuni delusioni organizzative o a una divergenza di opinioni con il proprio responsabile.

Che cosa emerge davvero dalla ricerca

Williamson, Stevelink e Greenberg hanno condotto una rassegna sistematica e una metanalisi sulla ferita morale nei contesti professionali. I risultati indicano associazioni tra queste esperienze e problemi di salute mentale, ma occorre considerare la base di ricerca e le popolazioni studiate. Non se ne può dedurre che una comune frustrazione in ufficio equivalga alle esperienze di chi lavora in condizioni di pericolo estremo o con responsabilità sulla vita altrui. Williamson et al., 2018. L’applicazione del concetto alle organizzazioni ordinarie è un ambito in evoluzione nella letteratura. Conviene usarlo con cautela, per non appiattire esperienze gravi né medicalizzare ogni dissenso rispetto a una decisione aziendale. Si può affermare con rigore che un conflitto morale merita un’attenzione distinta. Non è necessario definirlo subito ferita morale per riconoscere che il dipendente deve poter esprimere i propri dubbi e non dovrebbe essere costretto a compiere un’azione che ritiene gravemente dannosa.

Perché il semplice consiglio di riposare può mancare il punto

Se una persona sente di aver tradito un principio importante, un fine settimana libero può aiutarla a recuperare le forze, ma non risponde alla domanda sulla responsabilità. Nel nostro esempio, il dipendente deve anche sapere se il messaggio ai clienti verrà modificato e se può rifiutarsi di continuare a trasmetterlo. Il problema riguarda il contenuto dell’azione, non soltanto il modo di gestire le emozioni. La risposta organizzativa dovrebbe quindi comprendere una valutazione della situazione e delle condizioni che l’hanno determinata. È utile distinguere tre aspetti: che cosa è accaduto, quale influenza abbia avuto la persona e quale significato morale attribuisca all’evento. Il dipendente può assumersi una responsabilità maggiore del suo effettivo potere decisionale. Può anche tentare di respingerla interamente. Una conversazione onesta non inizia da una rassicurazione preconfezionata come «non hai nulla da rimproverarti», né da un giudizio. Richiede fatti, il contesto delle dipendenze e lo spazio per capire che cosa la persona sente sia stato violato. Nel dialogo conviene separare la propria sfera di influenza dalle informazioni apprese soltanto in seguito. Dopo un evento è facile giudicare una decisione precedente come se tutte le informazioni oggi note fossero disponibili fin dall’inizio. Non significa eludere la responsabilità. Si tratta di ricostruire con rigore ciò che la persona sapeva, le alternative che aveva e i vincoli che le erano imposti in quel momento. Vanno considerate separatamente le conseguenze che richiedono una riparazione. L’organizzazione può aiutare spiegando onestamente il processo e riconoscendo le difficoltà reali, anziché assicurare in automatico che tutto andava bene. Una simile rassicurazione può chiudere il dialogo proprio quando il dipendente ha bisogno che il conflitto tra l’azione e i principi per lui importanti venga preso sul serio.

Come parlare di una riserva morale

È utile formulare il dubbio in modo concreto: «Temo che questo messaggio ometta un’informazione importante per la decisione del cliente. Vorrei capire come possiamo correggerlo». Così si passa da un giudizio generale sull’azienda a una pratica specifica. A seconda della situazione può essere necessario parlare con il responsabile, con la funzione di controllo competente o con uno specialista indipendente. Se la questione riguarda una possibile violazione della legge, la valutazione giuridica è un compito distinto e non va sostituita da una spiegazione psicologica. Il leader che riceve la segnalazione dovrebbe evitare di presentare il problema come mancanza di resilienza o lealtà. Può chiedere quale sia la conseguenza concreta, quale tutela occorra e se sia possibile sospendere ulteriori azioni fino al chiarimento. È importante anche fornire una risposta dopo aver verificato la questione. Senza riscontro, il dipendente può sentire che il dubbio è stato ascoltato soltanto perché tornasse a eseguire le stesse istruzioni. La responsabilità dell’organizzazione richiede un processo visibile, non il solo tono empatico.

Quando serve un sostegno ulteriore

Se l’esperienza comporta sofferenza persistente, un forte senso di colpa, difficoltà nel sonno o nel funzionamento quotidiano, è opportuno rivolgersi a uno specialista adeguato. Non è necessario stabilire da soli quale definizione descriva meglio i sintomi. Parallelamente, è importante esaminare le condizioni di lavoro. Il sostegno individuale non dovrebbe servire ad adattare una persona a una fonte di sofferenza che rimane immutata. Entrambi i livelli, personale e organizzativo, possono richiedere un intervento, anche se non sempre nello stesso momento o da parte delle stesse persone. Conta inoltre la possibilità di modificare le condizioni che hanno condotto all’evento. Se i dipendenti devono scegliere regolarmente tra richieste impossibili, parlare soltanto di resilienza non basta. Può essere necessario correggere una procedura, offrire accesso a una consulenza o definire un percorso chiaro per segnalare i dubbi prima di prendere una decisione. Bisogna stabilire chi abbia il diritto di fermare un’azione e su quale base. Al tempo stesso, non ogni questione può essere risolta a livello del team. Quando l’esperienza incide profondamente sulla salute, sulle relazioni o sulla vita quotidiana, è importante poter accedere al sostegno specialistico appropriato. Il dipendente non dovrebbe essere lasciato solo con l’aspettativa di risolvere tanto le cause organizzative quanto gli effetti personali di un evento difficile.

Non ogni esperienza difficile è una ferita morale, ma la violazione di principi importanti non dovrebbe essere ridotta a semplice stress. Occorre chiarire l’evento, le responsabilità e la possibilità di cambiare le condizioni. L’aiuto inizia dal prendere sul serio ciò che la persona sente sia stato violato sul piano morale.

Empatyzer per preparare una conversazione sul conflitto di valori

Empatyzer può aiutare a preparare una conversazione professionale su un’azione che suscita dubbi seri. La sezione I tuoi valori offre un punto di partenza per definire i principi importanti per l’utente, mentre Parla con Em di te aiuta a organizzare la descrizione della situazione e l’obiettivo del contatto successivo. Si può preparare una domanda sul fondamento della decisione, sulla portata della propria responsabilità o sulla possibilità di adottare un’altra soluzione. È utile separare i fatti dalla valutazione morale, senza sminuire il significato della propria esperienza. Empatyzer non diagnostica la ferita morale, non stabilisce la responsabilità giuridica e non svolge una terapia. Non dovrebbe neppure sostituire una segnalazione appropriata quando la questione richiede un chiarimento formale. Il suo ruolo consiste nell’aiutare a formulare il messaggio e a definire la conversazione necessaria. L’utente può così preparare meglio la descrizione da presentare al responsabile o a un referente adeguato; la valutazione dei fatti e la scelta degli ulteriori aiuti devono invece fondarsi sulle circostanze reali e sulle competenze degli specialisti appropriati.