Il costo di fingere buon umore sul lavoro

Da noi non ci si lamenta

Dopo l’ennesimo rinvio della scadenza, una dipendente dice che il team ha esaurito le risorse. Si sente rispondere: «Abbiamo bisogno di energia positiva». Alla riunione successiva sorride e si dichiara pronta, benché provi rabbia e stanchezza. L’esempio mostra come una norma di cortesia possa estendersi fino all’obbligo di nascondere informazioni importanti. Invece di dire che il piano è irrealizzabile, la persona comincia a gestire l’impressione prodotta dal proprio viso e dal tono. Il lato emotivo del lavoro diventa un compito aggiuntivo, di solito invisibile nel programma. Il lavoro emotivo non significa semplicemente provare emozioni durante le mansioni. Riguarda la loro regolazione in risposta alle richieste del ruolo. Si può contenere l’irritazione per spiegare con calma un problema o cercare di suscitare in sé un interesse autentico per l’interlocutore. Queste azioni fanno parte di molte professioni. La domanda non è se si possa sempre mostrare tutto ciò che si prova, ma quali richieste imponiamo e quale costo comporti soddisfarle continuamente. Chiedere di controllare il modo di parlare non è di per sé sbagliato. Sul lavoro siamo responsabili di come trattiamo gli altri anche quando siamo stanchi o delusi. La difficoltà nasce quando professionalità significa mostrare emozioni contrarie all’esperienza reale e nascondere ogni preoccupazione fondata. Si può parlare con calma di un problema senza fingere entusiasmo. Si può anche aver bisogno di un momento prima di una conversazione per non trasferire la tensione sui colleghi. Bisogna distinguere la regolazione responsabile del comportamento dalla richiesta di un determinato stato interiore. L’organizzazione può definire uno standard di rispetto, ma non dovrebbe trattare stanchezza, tristezza o preoccupazione come prova di un atteggiamento scorretto verso il lavoro.

Fingere e cambiare prospettiva sono processi diversi

La letteratura distingue il surface acting, cioè il cambiamento dell’espressione esterna, dal deep acting, il tentativo di cambiare l’esperienza stessa. Nel primo caso si mostra calma pur provando ancora una forte rabbia. Nel secondo si può ricordare che l’interlocutore agisce sotto pressione e percepirne davvero il comportamento in modo diverso. Il modello di Grandey considera il lavoro emotivo dalla prospettiva della regolazione delle emozioni e aiuta a distinguere questi processi. Grandey, 2000. Non bisogna però trasformare la distinzione nella semplice istruzione «cambia sempre atteggiamento e il costo sparirà». Anche suscitare autenticamente l’emozione attesa richiede sforzo e non ripara un ambiente lesivo. Nel nostro esempio, la dipendente può comprendere la pressione del capo e continuare a valutare correttamente la scadenza come irrealistica. La regolazione deve aiutare a esprimere il problema in modo da renderne possibile la discussione. Non deve convincerci che il problema non esista soltanto perché nominarlo è scomodo per l’organizzazione.

Che cosa sappiamo sui costi

La meta-analisi di Hülsheger e Schewe mostra che diverse forme di lavoro emotivo hanno associazioni differenti con il benessere e i risultati. Relazioni particolarmente sfavorevoli riguardano la simulazione dell’espressione e la dissonanza emotiva. Gran parte della letteratura, però, riguarda professioni di servizio e contatti con i destinatari del lavoro. Occorre prudenza nel trasferire le conclusioni a ogni rapporto tra colleghi. Sono una base per interrogarsi sulle norme del team, non per calcolare esattamente il costo di ogni sorriso forzato. Hülsheger e Schewe, 2011. Nella collaborazione quotidiana contano frequenza e libertà di scelta. Contenere occasionalmente l’irritazione durante una conversazione difficile è diverso dal dover fingere per mesi entusiasmo verso ogni decisione. Conta anche l’esistenza di un altro luogo in cui esprimere le obiezioni. Se durante la riunione si richiede un tono pacato, ma in seguito il problema può essere discusso concretamente, la situazione è diversa da una cultura che considera ogni emozione difficile una mancanza di lealtà o resilienza. Il costo può crescere quando non esiste uno spazio sicuro per nominare la discrepanza. Se, dopo una conversazione difficile con un cliente, bisogna mostrare immediatamente piena energia in una riunione interna, manca un momento di recupero. Non significa che il team debba condividere ogni emozione. Può servire una breve pausa, la possibilità di sostegno o una pianificazione realistica dei compiti ad alta intensità relazionale. Va verificato anche se la valutazione premi soltanto l’entusiasmo visibile. Una persona calma e concreta può lavorare molto bene senza mostrare il coinvolgimento nel modo preferito dal responsabile. I criteri devono riguardare la qualità dell’azione e il trattamento delle persone, non la conformità del temperamento.

La professionalità può contenere emozioni difficili

Si può dire «Sono delusa da questo cambiamento e devo discuterne le conseguenze» senza attaccare l’interlocutore. Si può chiedere una pausa se le emozioni ostacolano una risposta costruttiva. Questo linguaggio distingue l’esperienza dal comportamento. La rabbia non autorizza a umiliare, ma non deve essere proibita. Il responsabile può esigere rispetto e ascoltare al tempo stesso che una decisione genera tensione. L’emozione diventa così un dato sulla situazione, non un problema d’immagine da eliminare subito. Conviene anche osservare a chi venga attribuito più spesso l’obbligo di sostenere il clima. Sono sempre le stesse persone ad attenuare i conflitti, calmare i colleghi e assicurarsi che tutti stiano bene? Se è una componente stabile del lavoro, deve essere riconosciuta e distribuita adeguatamente. Non ogni gesto cortese è un carico aggiuntivo, ma va notato quando qualcuno svolge regolarmente la funzione di cuscinetto emotivo mentre i suoi bisogni restano ignorati.

Come cambiare la norma della conversazione

Il leader può sostituire l’aspettativa di positività con quella di concretezza: «Possiamo essere insoddisfatti. Devo sapere quale sia l’ostacolo e quali possibilità abbiamo». Bisogna distinguere una lamentela senza fine dalla segnalazione di un problema mai risolto. Se lo stesso tema ritorna, la causa può non essere l’atteggiamento negativo del dipendente. Forse l’organizzazione ha ascoltato più volte senza agire. Un buon clima non significa che nessuno parli della tensione, ma che la si possa discutere senza perdere il rispetto. La conversazione sui limiti può riferirsi al compito: «Voglio dare al cliente una risposta calma, ma dopo questa situazione mi servono dieci minuti di pausa». Il messaggio riconosce la responsabilità del comportamento e indica la condizione che aiuta a rispettarla. Il leader può riconoscere il diritto del team alle preoccupazioni e concordare come segnalarle. È importante non creare una falsa apertura in cui si possa nominare un’emozione solo presentando subito un finale positivo. A volte il problema resta difficile anche con una comunicazione corretta. Servono allora cambiamenti di carico, procedura o sostegno. Invitare a una visione più ottimista non risponde alla causa della tensione persistente.

Regolare le emozioni aiuta a collaborare, ma recitare costantemente lo stato d’animo atteso può avere un costo. Il team ha bisogno di norme che proteggano dall’aggressività e lascino spazio a delusione, stanchezza e dissenso. L’autenticità può essere calma e responsabile.

Empatyzer per esprimere emozioni senza ferire gli altri

Empatyzer può aiutare a preparare un modo concreto di parlare di una reazione difficile e del cambiamento necessario. In Parla con Em di te, l’utente può ordinare la situazione, nominare la tensione e decidere che cosa comunicare. La scheda Le tue tensioni interne offre un ulteriore punto di partenza per riflettere sui propri bisogni e tendenze, ma non diagnostica lo stato emotivo né la salute mentale. Un obiettivo pratico può essere una frase che unisca limite e responsabilità, per esempio una richiesta di pausa o di chiarimento delle aspettative. Lo strumento non chiede all’utente di recitare un umore migliore. Aiuta a preparare la comunicazione, non sostituisce riposo, aiuto specialistico o cambiamento delle condizioni di lavoro. Conta infine se la soluzione concordata permetta di svolgere i compiti rispettando gli altri senza nascondere continuamente difficoltà importanti.