Pourquoi l’échec d’un collègue peut nous réjouir

Enfin un échec pour lui aussi

Un collègue dont les projets sont généralement salués commet une erreur visible. Avant même d’éprouver de la compassion, vous ressentez une brève satisfaction. Peut-être en avez-vous immédiatement honte. Dans une autre version, vous estimez que son échec constitue une juste réponse à son comportement antérieur. Cet exemple ne signifie pas que vous êtes voué à nuire aux autres. Il met en lumière une émotion qu’il vaut la peine d’examiner, précisément parce qu’elle peut suggérer des justifications commodes, mais pas nécessairement équitables, aux actes qui suivront. La schadenfreude désigne le plaisir éprouvé face au malheur ou à l’échec d’autrui. Au travail, elle peut concerner la perte d’une mission prestigieuse, la critique d’une idée ou une baisse de statut. Elle se distingue de l’envie, centrée sur l’avantage d’autrui, même si les deux expériences peuvent se conjuguer. Elle n’est pas non plus identique au soulagement de voir une menace disparaître ni à la satisfaction qu’un problème soit réglé équitablement. Son élément déterminant est le plaisir que procure l’échec d’une personne précise. Il faut distinguer cette satisfaction du soulagement que le problème ne nous ait pas touchés. Les deux réactions peuvent se mêler, mais n’ont pas la même signification. Une personne peut aussi être soulagée qu’une pratique injuste soit révélée sans prendre plaisir à la souffrance de quelqu’un. Il est utile de se demander ce qui a exactement procuré la satisfaction : l’amélioration de sa propre position, la confirmation d’un jugement antérieur ou le sentiment que la justice a été rétablie. Le but n’est pas de porter immédiatement un jugement moral sur l’émotion, mais de la comprendre avant qu’elle ne fonde un comportement envers le collègue. L’apparition d’une réaction non désirée ne condamne pas une personne à l’entretenir, à la montrer ou à la transformer en acte nuisible.

Ce que nous savons et ce qui reste une hypothèse explicative

La synthèse de Dissanayake, Fernando et Biswas publiée en 2026 souligne que la littérature organisationnelle sur ce phénomène reste limitée. Les auteurs rapprochent les connaissances de la psychologie et de la psychologie sociale et proposent un cadre fondé sur l’évaluation de la situation. Ils indiquent notamment le rôle de la justice, des comparaisons sociales et de l’identité. Cette distinction est importante : certains mécanismes présentés sont des propositions théoriques, et non un modèle définitivement confirmé du comportement de chaque salarié. Dissanayake et al., 2026. Dans la pratique, ces perspectives peuvent servir de questions de réflexion. La réussite du collègue dégradait-elle le sentiment de notre propre position ? Interprétons-nous son erreur comme un rétablissement de la justice ? Nous réjouissons-nous parce que l’échec touche quelqu’un d’un service concurrent ? Il peut y avoir plusieurs réponses. L’essentiel est de ne pas ériger la première interprétation en fait incontestable. Le sentiment que quelqu’un « l’a mérité » peut traduire aussi bien un préjudice réel que notre besoin de justifier une antipathie.

C’est le comportement qui transforme l’émotion en problème

Une brève réaction intérieure diffère du fait de diffuser l’erreur, de refuser une aide nécessaire ou d’entraver délibérément sa correction. Cette distinction permet de rester responsable sans moraliser. On peut remarquer sa satisfaction tout en agissant professionnellement : transmettre l’information, contribuer à réparer le dommage et ne pas faire de l’échec un spectacle. Il n’est pas nécessaire de feindre la cordialité, mais de distinguer son vécu de ses obligations envers la tâche et envers l’autre. Imaginons que l’analyse erronée d’un collègue menace une échéance commune. Retenir une information importante afin qu’« il s’en aperçoive tout seul » peut aussi nuire au client et à l’équipe. Si ce collègue s’attribuait auparavant le mérite des autres, ce problème mérite toujours d’être discuté, mais séparément. Corriger l’erreur actuelle ne revient pas à cautionner son comportement passé. Séparer ces questions permet de défendre des règles équitables sans utiliser l’échec d’autrui comme une sanction informelle au détour d’un travail commun. Un climat de rivalité peut renforcer ces réactions lorsque la réussite de l’un est surtout présentée comme une perte pour les autres. Si l’organisation compare sans cesse les personnes, n’explique pas les critères de reconnaissance et récompense les victoires individuelles au détriment de la coopération, l’échec d’un collègue peut commencer à ressembler à une occasion personnelle. Il s’agit d’un mécanisme possible d’interprétation, et non de l’effet universel de tout système de primes. Il est néanmoins utile de vérifier si les objectifs exigent réellement une coopération et si les règles de récompense ne la sapent pas. Appeler à la bienveillance ne suffit pas si les décisions quotidiennes enseignent qu’aider un rival réduit ses propres possibilités. Parler des émotions suppose donc aussi d’examiner les conditions dans lesquelles les salariés jugent les réussites et les échecs de leurs collègues.

Que faire de sa propre réaction

Il est utile de nommer précisément ce qui a apporté du soulagement. « Je ne suis pas la seule personne à commettre des erreurs » renvoie à un autre besoin que « enfin, il a perdu son avantage ». Dans le premier cas, il convient d’examiner ses propres exigences envers soi. Dans le second, ses objectifs et les règles de la rivalité. On peut se demander à quoi ressemblerait une amélioration de sa situation qui ne nécessiterait la chute de personne. Cette réflexion ne fait pas disparaître l’émotion sur commande, mais aide à choisir un comportement moins dépendant d’une comparaison momentanée. Si une injustice réelle se trouve à l’arrière-plan, il faudra peut-être discuter du processus : attribution de la reconnaissance, accès aux projets ou responsabilité des erreurs. Se réjouir de l’échec d’une autre personne ne change pas ces règles. Cette joie peut même détourner l’attention de la source du problème en donnant brièvement l’impression que les comptes sont réglés. Il faut donc distinguer la question « que ressens-je envers lui ? » de la question « qu’est-ce qui doit changer dans l’organisation ? ». La seconde offre généralement davantage de possibilités d’action durable.

Comment un responsable peut limiter une culture qui se réjouit des erreurs

Le manager doit veiller à ce qu’une évaluation publique ne devienne pas un spectacle humiliant. Si l’échec de l’un sert à rehausser le statut des autres, l’équipe peut commencer à traiter les erreurs comme une monnaie de rivalité. Une analyse factuelle des causes, des responsabilités claires et la séparation entre correction et moquerie sont utiles. Il convient aussi de valoriser la coopération entre services au lieu de mobiliser uniquement par l’image d’un adversaire. Le résultat commun ne devrait pas exiger que chacun investisse émotionnellement dans l’échec d’autrui. Le comportement adopté après avoir remarqué sa propre satisfaction constitue un test pratique de responsabilité. Est-ce que je transmets l’information nécessaire ou est-ce que j’espère que le collègue commettra une autre erreur ? Est-ce que j’évalue la situation comme je le ferais pour une faute comparable d’une personne que j’apprécie ? Il n’est pas nécessaire de se forcer à manifester une compassion enthousiaste pour respecter les normes de coopération. On peut apporter une aide factuelle, ne pas diffuser un récit humiliant et revenir à ses propres besoins. Si la réaction provient d’un sentiment d’injustice, mieux vaut parler de cette injustice que d’attendre le prochain échec du rival. La chute d’autrui peut offrir un soulagement passager, mais elle n’éclaire généralement pas les règles de promotion, n’accroît pas notre marge d’action et ne résout pas le conflit qui avait tendu la relation professionnelle.

La satisfaction éprouvée face à l’échec d’autrui peut révéler des tensions liées au statut, à la justice ou aux comparaisons. Son apparition ne détermine pas le comportement à venir. La démarche utile consiste à nommer son propre besoin et à choisir une action qui protège la coopération au lieu de faire de l’erreur d’autrui un instrument de revanche.

Empatyzer pour comprendre sa réaction à l’échec d’autrui

Empatyzer peut aider à examiner une émotion difficile sans réduire l’utilisateur à un jugement sur son caractère. Dans Parler à Em de vous-même, il peut décrire la situation, distinguer la réaction spontanée du comportement prévu et déterminer quel problème mérite encore son attention. L’onglet Motivations offre un point de départ supplémentaire pour réfléchir au rôle de la reconnaissance, du statut ou de la sécurité dans la comparaison. Il n’explique toutefois pas automatiquement les causes de la schadenfreude. Le travail avec Em peut concrètement aboutir à préparer une conversation sur les critères d’évaluation, le besoin de développement ou un traitement inégal. Celle-ci doit s’appuyer sur les faits relatifs à sa propre situation plutôt que sur la satisfaction provoquée par l’échec du collègue. Empatyzer ne juge pas la culpabilité des participants et ne confirme pas qu’un échec était mérité. Il aide à structurer la perspective et à préparer une réaction responsable qui ne détériore pas la coopération et recentre l’attention sur la véritable source de tension.