« Cinq objectifs, un seul projet » : responsabilité individuelle ou collective ?

Anna réunit l’équipe produit. Elle attribue à chacun un périmètre et un résultat distincts. Plus tard, l’équipe redistribue certaines tâches pour réussir à livrer l’ensemble.

— Chacun a son périmètre et son résultat. C’est clair ?
— Si chacun ne fait que sa partie, l’ensemble va se désarticuler — dit ensuite Helena à l’équipe.

Le résultat final est bon, mais les listes individuelles ne correspondent plus à la personne qui a réellement réalisé chaque élément.

Ce qui s’est vraiment passé

Anna attribue à chaque personne son propre périmètre et son propre résultat parce qu’elle veut que les responsabilités soient visibles. L’équipe d’Helena réalise toutefois un travail très interdépendant : lorsqu’une partie prend du retard ou demande davantage de ressources, les personnes déplacent les tâches entre elles pour préserver le résultat global. À la fin, le résultat collectif est bon, mais les listes individuelles ne reflètent plus la manière dont le travail s’est réellement déroulé. Anna voit le risque d’une responsabilité qui se dilue. L’équipe voit le risque que des objectifs individuels trop rigides abîment la coopération nécessaire pour réussir.

Ce que dit la recherche

Les équipes diffèrent par le degré d’interdépendance du travail de leurs membres. Plus les tâches et les résultats dépendent les uns des autres, plus la coordination et l’efficacité collective deviennent importantes (Courtright et al., 2015). Une méta-analyse sur la fixation d’objectifs de groupe a montré que des objectifs d’équipe précis améliorent la performance, tandis que des objectifs individuels centrés uniquement sur la production de chacun peuvent être nuisibles lorsque les personnes sont fortement interdépendantes. Les objectifs individuels fonctionnaient mieux lorsqu’ils étaient formulés comme une contribution au résultat du groupe (Kleingeld, van Mierlo et Arends, 2011). Cela ne rend pas la responsabilité individuelle mauvaise. Cela signifie que le système de responsabilité doit correspondre à la façon dont le travail est réellement organisé.

Comment aborder la situation

Gardez les deux niveaux visibles en même temps. L’équipe poursuit un résultat commun ; chaque personne a un domaine de responsabilité et une contribution clairement définis, tout en pouvant déplacer le travail lorsque l’ensemble l’exige. Après le projet, on peut évaluer à la fois le résultat collectif et les décisions ou contributions concrètes de chacun. Règle générale : dans un travail interdépendant, être responsable ne signifie pas nécessairement « chacun ne fait que sa partie » ; cela peut signifier « nous savons qui répond de quoi, même lorsque nous nous aidons à livrer le résultat commun ».

Comment Empatyzer et Em peuvent aider

Empatyzer peut aider Anna à voir que responsabilité individuelle et résultat collectif ne s’opposent pas. Le diagnostic et les informations sur les rôles montrent qui a davantage besoin d’un périmètre de responsabilité clair et qui déplace spontanément son effort là où il aide le plus le résultat global. Em peut proposer un modèle dans lequel chaque résultat a un responsable désigné, tandis que l’entraide et les transferts de tâches restent visibles et légitimes. Anna conserve ainsi la lisibilité des responsabilités dont elle a besoin, et l’équipe d’Helena n’a pas à défendre artificiellement les frontières entre tâches au détriment du résultat collectif. Les données d’équipe sont particulièrement utiles ici parce qu’elles montrent les schémas de coopération à l’échelle du groupe, pas seulement entre deux personnes. Les microleçons renforcent une règle simple : des responsabilités claires doivent organiser la coopération, pas la bloquer.