« N’en fais pas toute une histoire » — Quand les heures supplémentaires deviennent la norme

Soirée au bureau après une nouvelle longue journée. Nia remarque que les heures supplémentaires de l’équipe ne sont, une fois de plus, comptabilisées nulle part.

— Ces heures en plus ne sont toujours enregistrées nulle part.
— Nia, n’en fais pas toute une histoire. C’est pareil pour tout le monde.

Nia entend une raison de nommer une injustice. Une partie de l’équipe entend surtout le risque de briser une règle implicite grâce à laquelle personne ne s’était encore exposé.

Ce qui s’est vraiment passé

Nia constate que les heures supplémentaires ne sont, une fois encore, pas comptabilisées. Une partie de l’équipe le sait aussi, mais a développé une autre stratégie : ne pas se faire remarquer, puisque « tout le monde est dans le même cas » et que cela semble plus simple pour préserver le calme et les relations. Nia nomme le problème et le porte à Zofia. La situation est ensuite régularisée, mais Nia perçoit de la froideur chez certains collègues. Du point de vue de l’organisation, elle a aidé à résoudre un problème. Du point de vue de la norme informelle du groupe, elle a fait quelque chose de risqué : elle a été la première à rompre le silence. Cette histoire montre que le coût de la prise de parole ne s’arrête pas au moment où le manager reconnaît que le problème était réel.

Ce que dit la recherche

Les recherches en organisation montrent depuis longtemps que des salariés peuvent tous connaître un problème tout en évitant d’en parler parce qu’ils concluent que prendre la parole est risqué ou ne changera rien : c’est le silence organisationnel (Morrison & Milliken, 2000). Faire remonter un problème, une idée ou une information inconfortable à quelqu’un qui a le pouvoir d’agir est en soi un comportement social, pas un simple transfert de données : c’est l’employee voice (Morrison, 2014, 2023). Un cercle peut aussi s’installer : chacun voit les autres se taire et prend ce silence comme la preuve qu’il vaut mieux rester silencieux. Cela ne signifie pas que tout le monde accepte la situation. Les personnes peuvent simplement faire le même calcul sur le coût d’être la première à la nommer.

Comment aborder la situation

L’organisation doit traiter séparément deux choses : résoudre le problème signalé et protéger la possibilité de signaler les prochains. Zofia peut corriger le processus de comptabilisation des heures, mais aussi dire explicitement à l’équipe : « C’était un vrai problème et il était juste de le signaler. En parler n’est pas agir contre l’équipe. » Plusieurs canaux de remontée, des questions régulières sur les risques et une réaction cohérente à toute forme de représailles ou d’exclusion sociale peuvent également aider. Règle générale : si vous voulez connaître les problèmes tôt, il ne suffit pas de dire aux gens de parler ; ils doivent voir que la première personne qui le fait ne paiera pas un prix social.

Comment Empatyzer et Em peuvent aider

Empatyzer peut aider l’équipe à voir que le silence autour d’un problème ne signifie pas toujours accord ou manque de courage. Il peut protéger l’appartenance, le statut et les relations. Nia a un fort réflexe de nommer ce qu’elle juge injuste ; d’autres personnes peuvent accorder beaucoup plus de poids au coût social du fait de se distinguer. Les données d’équipe sont particulièrement utiles ici : au lieu de focaliser sur une « personne difficile », elles peuvent révéler si le groupe évite régulièrement de nommer des problèmes que tout le monde voit déjà. Em peut aider le leader à poser des questions qui ne font pas porter tout le risque à une seule personne, par exemple en recueillant les signaux plus tôt et en séparant le problème du jugement porté sur celui qui le remonte. Les microleçons renforcent des réactions à la prise de parole qui ne punissent pas par la froideur ou les étiquettes. Avec le temps, Empatyzer aide à créer les conditions pour qu’un problème puisse être nommé avant de grossir sans qu’une personne doive devenir “celle qui fait des histoires”.