« Deux personnes, toute l’équipe » — Quand un conflit commence à diviser le groupe

Nouvelle réunion d’équipe. Jonas et Maja ont déjà eu plusieurs échanges tendus. Cette fois, ils ne font que se lancer un bref regard.

— Et voilà, ça recommence… — pense Olek.

Helena se surprend elle aussi à se demander s’il ne faudrait pas éviter de les mettre ensemble sur la prochaine mission. Un conflit entre deux personnes commence à modifier le comportement de personnes qui n’en font pas partie.

Ce qui s’est vraiment passé

Jonas et Maja ont un vrai conflit. Avec le temps, les autres commencent pourtant à le « voir » partout. Olek interprète un regard neutre comme le début d’une nouvelle dispute ; Helena envisage déjà de les séparer sur les missions. L’équipe devient plus prudente, moins spontanée, plus attentive au moindre signe de tension. Ainsi, un problème local modifie progressivement les comportements du groupe entier et peut finir par ressembler à « la manière dont notre équipe fonctionne ». Un conflit à deux peut devenir un phénomène collectif sans que personne n’ait décidé d’y mêler tout le monde.

Ce que dit la recherche

Les chercheurs parlent de conflict contagion lorsqu’une tension entre deux personnes se diffuse aux autres membres d’une équipe (Jehn, Rispens, Jonsen & Greer, 2013). Les collègues peuvent anticiper le prochain affrontement, prendre parti, éviter certaines interactions ou former des sous-groupes. Les modèles plus récents insistent sur le caractère dynamique du phénomène : on peut être aspiré dans un conflit, en sortir puis y être entraîné de nouveau. Cela ne veut pas dire que tout désaccord « contamine » automatiquement une équipe. Le risque augmente lorsque le conflit est visible, répété et concerne des personnes dont le travail est fortement interdépendant.

Comment aborder la situation

La priorité est de ne pas transformer un conflit à deux en étiquette pour tout le groupe. Helena doit traiter directement la relation Jonas–Maja, tout en évitant que les décisions d’organisation du travail soient systématiquement dictées par l’anticipation de leur tension. Elle peut poser une limite claire : « Il s’agit d’un conflit précis entre deux personnes. Nous n’allons pas considérer chaque interaction entre elles comme une future dispute. » Règle générale : plus tôt un conflit local est nommé comme local, moins le reste de l’équipe risque d’organiser son comportement autour de lui.

Comment Empatyzer et Em peuvent aider

Empatyzer n’a pas besoin de « détecter automatiquement les conflits » pour aider à empêcher leur propagation. Un responsable peut utiliser Em avant des conversations séparées avec Jonas et Maja afin de comprendre où leurs styles se heurtent le plus et comment parler à chacun sans ajouter une nouvelle couche de tension. À l’échelle de l’équipe, les profils agrégés montrent aussi que le groupe est plus varié que le conflit d’une seule paire. Em peut aider Helena à séparer deux tâches : résoudre une relation précise et préserver la collaboration normale du reste de l’équipe. Les microleçons aident les responsables à repérer le moment où ils commencent à prendre des décisions d’organisation pour éviter la prochaine dispute. Le conflit reste alors un problème à résoudre au lieu de devenir l’identité de toute l’équipe.