« Sois plus autonome » — L’autonomie sans frontières claires

Après un projet, au bureau de Karim. Karim donne à Olek un retour rapide sur sa manière de travailler.

— J’aimerais que tu sois plus autonome.
— D’accord. Je vais moins demander et décider davantage par moi-même.

Quelques jours plus tard, Olek prend seul une décision importante pour un client. Karim pensait à davantage de liberté au quotidien ; Olek a compris qu’on lui élargissait plus largement son pouvoir de décision.

Ce qui s’est vraiment passé

Karim voudrait qu’Olek le sollicite moins pour les détails courants. Mais il formule son retour de manière très large : « sois plus autonome ». Olek ne connaît pas la limite que Karim garde implicitement en tête. Il traduit donc le message en règle d’action : poser moins de questions et décider seul plus souvent. Lorsque la décision touche finalement un risque client important, Karim est surpris. Pourtant, les deux ont agi de façon cohérente avec l’information dont ils disposaient. Karim a indiqué une direction de développement, pas un nouveau périmètre d’autorité. Ce qui manque, ce n’est pas la bonne volonté : c’est une carte explicite des décisions.

Ce que dit la recherche

Les recherches montrent généralement que l’autonomie favorise la motivation et le fonctionnement au travail, notamment lorsque le responsable laisse une vraie marge de jugement — on parle souvent de soutien à l’autonomie (Slemp et al., 2018). Mais l’autonomie fonctionne moins bien lorsque les salariés ne savent pas précisément ce qu’ils sont habilités à décider ni où commence la responsabilité du manager : c’est l’ambiguïté de rôle. Les méta-analyses associent cette ambiguïté à un fonctionnement et à des performances plus faibles, avec des variations selon les métiers (Tubre & Collins, 2000). Les travaux sur l’empowerment montrent aussi que managers et collaborateurs peuvent avoir des perceptions différentes du niveau réel de délégation, et que cet écart crée lui-même des difficultés (Humborstad & Kuvaas, 2013).

Comment aborder la situation

Un retour comme « sois plus autonome » devrait se terminer par une carte simple en trois zones : tu décides seul / tu consultes avant de décider / tu fais remonter immédiatement. Pour Olek, cela peut signifier : décisions techniques courantes, consultation lorsqu’un choix modifie le planning, remontée immédiate lorsqu’un risque client apparaît. L’autonomie devient alors un comportement observable, pas une devinette. Règle générale : on ne développe pas réellement l’autonomie avec un slogan ; il faut préciser quelles décisions entrent réellement dans le mandat de la personne.

Comment Empatyzer et Em peuvent aider

Empatyzer peut aider Karim à voir que « sois plus autonome » ne paraît clair que si les deux personnes partagent déjà la même carte des limites de décision. Le profil d’Olek peut montrer une forte attirance pour l’autonomie et l’initiative, ce qui rend un message large particulièrement facile à interpréter largement. En combinant profils et contexte de rôle, Em peut proposer avant la conversation une formulation beaucoup plus précise : « Sur les décisions quotidiennes, je veux que tu avances seul ; s’il y a un risque client, consulte-moi. » Em peut aussi matérialiser les trois zones : décider, consulter, faire remonter. Les microleçons renforcent chez les managers l’habitude de transformer des formules abstraites comme « davantage de prise en main » en limites d’action observables. Olek obtient ainsi une autonomie réelle au lieu d’un espace où il doit deviner. Empatyzer ne répare donc pas seulement une conversation : avec le temps, il aide à construire une autonomie qui ne grandit pas au détriment de la responsabilité.