Propriétaire de clinique : comment distinguer vos rôles de médecin, de responsable et de propriétaire ?

Trois fondements possibles pour une même remarque

Le propriétaire d’une clinique peut prononcer une phrase que l’équipe interprétera de trois façons : comme l’avis d’un médecin sur un traitement, la consigne d’un responsable ou le choix de la personne qui décide des ressources. Cette distinction compte particulièrement lorsqu’une remarque sur une méthode de traitement survient pendant une discussion sur les recettes ou l’évaluation d’un salarié. Son interlocuteur peut alors ignorer s’il doit présenter des arguments cliniques, appliquer une décision d’organisation ou réagir à des contraintes financières. Avant d’aborder un sujet difficile, il est donc utile de dire à quel titre on s’exprime et quel type de décision est en train d’être pris. Il ne s’agit de renoncer à aucune de ces responsabilités, mais de permettre à chacun de comprendre ce qui fonde les propos et de savoir sur quoi il peut encore agir.

L’ambiguïté des rôles complique la collaboration

L’ambiguïté des rôles complique la collaboration autrement que des consignes contradictoires. Une méta-analyse associe le manque de clarté du rôle à une moins bonne performance au travail, tandis que le lien entre conflit de rôles et performance s’est révélé faible ; ces résultats ne doivent pas être considérés comme une preuve de causalité. Par ailleurs, des entretiens avec 31 responsables de santé en Suisse décrivent des tensions liées à leur formation professionnelle et aux attentes en matière de gestion, sans indiquer à quel point elles sont répandues dans les cliniques. En pratique, il importe donc de préciser à la fois les responsabilités du responsable et les limites de l’autonomie des salariés. Lorsqu’un praticien commente une prise en charge médicale, l’équipe, et parfois aussi le patient, devrait pouvoir déterminer s’il s’agit d’une consultation clinique ou d’une règle d’organisation applicable.

L’équipe peut-elle exprimer son désaccord sans crainte ?

Pouvoir exprimer un désaccord est particulièrement important lorsque l’avis clinique vient de la personne qui évalue le travail de l’équipe et possède la clinique. Un salarié peut craindre qu’une objection à une proposition de traitement soit perçue comme un manque de loyauté. Il est donc utile de définir les situations dans lesquelles il peut présenter une autre appréciation, la manière de demander un second avis et la personne responsable, dans ce cas, de la sécurité du patient. Un désaccord sur le fond ne devrait pas devenir automatiquement une appréciation de la relation personnelle. Une méta-analyse portant sur 136 études, plus de 22 000 personnes et près de 5 000 groupes associe la sécurité psychologique à des comportements importants pour le fonctionnement des équipes. Cela justifie de s’interroger sur les conditions de la discussion, mais ne prouve pas qu’une simple modification des règles dissipera les tensions dans une clinique donnée ; nombre des études étaient corrélationnelles et portaient sur différents niveaux d’analyse.

Préciser son rôle avant la discussion

On peut ouvrir la discussion en indiquant simplement son objet : s’agit-il d’une consultation médicale, de l’organisation du travail ou d’une décision d’employeur ? Il convient ensuite d’énoncer le critère de choix et de préciser ce qui reste ouvert à la discussion. Le propriétaire peut, par exemple, dire : « Je vous donne maintenant mon avis de médecin. Je prendrai la décision concernant le planning en tant que responsable, après avoir écouté l’équipe. » S’il passe, pendant la réunion, d’une appréciation clinique à des dispositions organisationnelles, il devrait signaler ce changement plutôt que de laisser se mêler les arguments relevant des deux registres. Il peut aussi commencer par le planning en tant que responsable, puis demander l’avis clinique des médecins. Dans chaque partie de l’échange, les questions pertinentes et la marge de manœuvre des participants diffèrent.

L’autonomie clinique dans le cadre de l’organisation

Fixer un cadre pour l’organisation du travail ne signifie pas nécessairement que le propriétaire doit prendre toutes les décisions cliniques. Il peut exiger une certaine manière de communiquer avec le patient et de consigner les décisions, tout en laissant au médecin chargé du suivi l’évaluation des indications. L’équipe devrait savoir quelles décisions relèvent de ce médecin, lesquelles relèvent de l’organisation et qui peut aider à trancher un différend dépassant les compétences du propriétaire. En cas de désaccord, il vaut mieux reconnaître ces deux responsabilités que tout ramener à l’obéissance au responsable. Les résultats économiques peuvent compter pour la gestion de la clinique, mais ils ne prouvent pas, à eux seuls, la qualité d’une décision médicale. Distinguer ouvertement ces critères permet de discuter des contraintes de ressources sans les présenter comme des arguments cliniques.

Des moyens de réexaminer ses propres décisions

Il est particulièrement difficile pour le propriétaire d’évaluer une situation où les intérêts de la clinique se croisent avec l’appréciation du travail d’un salarié précis. Il peut être utile de consigner les critères avant de nommer la personne concernée et de solliciter quelqu’un capable d’apporter un point de vue indépendant. Pour une décision importante, il est bon de lui demander non seulement d’évaluer la solution envisagée, mais aussi d’en relever les conséquences possibles et les alternatives. Il importe tout autant de prévoir une voie pour exprimer des réserves hors d’un échange direct avec le propriétaire, surtout si le salarié craint que son désaccord n’influe sur son évaluation. Ce dispositif ne transfère pas la responsabilité du décideur au consultant. Il permet en revanche de vérifier que le choix repose sur des critères explicites et que les remarques concernant les soins ou l’organisation n’ont pas été étouffées par le lien hiérarchique.

Comment vérifier que les limites sont claires

Pour vérifier que les limites sont claires, mieux vaut partir d’exemples du quotidien que se contenter de demander si chacun connaît les règles. On peut inviter les membres de l’équipe à décrire avec leurs propres mots les décisions qu’ils prennent seuls, les situations où ils consultent leur responsable et ce qu’ils font lorsqu’ils ne partagent pas l’avis du propriétaire en tant que médecin. Il est également utile de revenir sur un cas réel de désaccord : l’objection a-t-elle été entendue, qui a pris la décision et quelles en ont été les conséquences pour le salarié ? Après une réunion, une brève vérification permet de savoir quelles conclusions les participants ont comprises comme des consignes et sur lesquelles ils peuvent encore exprimer des doutes. À mesure que la clinique grandit et que les responsabilités évoluent, ces repères doivent être actualisés : d’anciennes suppositions peuvent facilement se substituer à une répartition explicite des rôles.

Une même remarque du propriétaire d’une clinique peut être perçue comme un avis médical, une consigne hiérarchique ou une décision sur les ressources. Distinguer ces rôles aide l’équipe à discuter des soins et de l’organisation du travail.

Empatyzer pour distinguer les rôles du propriétaire d’une clinique

Le propriétaire d’une clinique prévoit de modifier l’organisation du travail, mais justifie ce changement par des arguments médicaux lors d’une réunion d’équipe. Avant de rencontrer l’équipe, il peut examiner dans la rubrique « À propos de moi » son style de management et ses habitudes de décision : présente-t-il généralement son avis comme un sujet de consultation ou d’emblée comme une décision arrêtée ? Il peut ensuite demander à Em de préparer deux versions de son intervention. La première ouvre une consultation avec les médecins et précise les questions cliniques ; la seconde explique à l’équipe la décision d’organisation et ses critères. En échangeant avec Em au sujet de l’équipe, il peut définir les règles du passage de la consultation à la décision et préparer trois brèves introductions : en tant que médecin, responsable et propriétaire de la même clinique. Il lui sera ainsi plus facile d’annoncer quand il recueille des avis et quand il assume la responsabilité d’un choix. Les microleçons peuvent l’aider à vérifier si les salariés comprennent à quel titre il parle et quelle place reste à leurs questions. Une réunion ainsi préparée ne remplace ni un second avis ni les échanges de l’équipe ; elle aide à les présenter clairement.