Cómo reconocer una lucha por el estatus en el equipo

Los argumentos se agotan pero la disputa continúa

Dos expertos llevan media hora discutiendo sobre un elemento menor del proceso. Ambas soluciones son viables, pero ninguno quiere ceder. Finalmente se oye: «Llevo más tiempo haciendo esto que tú» y «Precisamente por eso necesitamos un enfoque nuevo». En esta escena hipotética, la conversación deja de referirse únicamente a la solución. Cada propuesta se convierte en una señal de qué experiencia y qué derecho a influir serán reconocidos. Un compromiso puede sentirse entonces como una pérdida de posición, aunque técnicamente cambie muy poco. El estatus significa respeto y reconocimiento relativos dentro del grupo. No equivale al poder formal. Una persona sin un cargo directivo puede ejercer mucha influencia por sus conocimientos, su antigüedad o sus relaciones. El conflicto de estatus aparece cuando las personas disputan esas posiciones. Conviene distinguirlo del conflicto de tarea, referido al contenido del trabajo, y del conflicto de proceso, relacionado con la forma de organizarlo. En la práctica pueden solaparse, por lo que la mera presencia de emociones no basta para reconocer una lucha por el estatus. Una disputa de estatus puede ocultarse bajo un lenguaje técnico, pero no debe darse por supuesta solo porque el debate sea intenso. Las personas pueden defender con firmeza soluciones distintas por buenos motivos. Conviene comprobar si los argumentos se refieren a los datos y al objetivo o si tratan cada vez más de quién tiene derecho a hablar. Las expresiones que cuestionan la experiencia, la función o la importancia de una persona pueden indicar que la conversación se desplaza hacia la posición en el grupo. También importa si un participante puede aceptar una buena idea de alguien con menor estatus. Reconocer el posible mecanismo no determina qué propuesta es mejor. La solución debe seguir evaluándose por sus propiedades reales.

Qué indica que también se disputa la posición

Bendersky y Hays introdujeron y estudiaron el conflicto de estatus como un proceso grupal diferenciado. Sus resultados indicaron relaciones desfavorables con el funcionamiento del equipo, entre otros motivos porque dificulta compartir información. Esto no significa que todo debate sobre influencia sea perjudicial. A veces el grupo necesita revisar una estructura informal que ya no refleja las competencias actuales. Lo importante es cómo lo hace. Bendersky y Hays, 2012. Conviene observar si los participantes reaccionan de forma distinta al mismo argumento según su autor. ¿Se rechaza una propuesta y se acepta poco después cuando la expresa alguien con mayor posición? ¿La disputa se intensifica ante el público? ¿Se invoca el derecho a intervenir en vez de recurrir a los datos? Son señales que se deben examinar, no pruebas de una motivación oculta. Pueden servir para preguntar por las funciones y el reconocimiento sin acusar a nadie de tener un ego desmedido.

Un cambio en el equipo activa la renegociación de las posiciones

Un experto nuevo puede poseer conocimientos que antes faltaban en el grupo. La autoridad existente debe encontrar entonces su lugar y el líder debe explicar cómo se tomarán las decisiones. Una tensión parecida puede aparecer tras el ascenso de un antiguo compañero o la fusión de departamentos. En nuestro ejemplo, la experiencia de un experto y la nueva especialización del otro pueden complementarse. Sin embargo, si la organización sugiere que reconocer a uno exige invalidar al otro, el debate técnico se convierte fácilmente en una defensa del propio valor. Estudios posteriores de Bendersky y Hays muestran que el significado del conflicto de estatus también depende de cómo perciben la jerarquía los miembros del equipo. Es otro motivo para evitar el consejo simple «nunca habléis de la posición». En ocasiones hay que revelar y ordenar discrepancias implícitas. Sin embargo, una conversación útil debería aportar claridad a la colaboración y no convertirse en un concurso para ver quién obliga públicamente a los demás a reconocer su superioridad. Bendersky y Hays, 2017. Un reparto ambiguo de responsabilidades puede intensificar la lucha por la influencia. Si dos personas no saben quién decide, cada una intenta obtener ventaja convenciendo al grupo o desacreditando a la otra. En ese caso, pedir más respeto es necesario, pero insuficiente. También hay que establecer el ámbito de decisión, la manera de consultar los conocimientos y la responsabilidad por el resultado. Quien dirige no debería fingir que todas las voces cumplen la misma función en cada asunto. Sí puede explicar por qué decide una persona determinada y cómo toma en consideración los argumentos ajenos. La claridad de la responsabilidad formal no elimina todas las tensiones, pero reduce la necesidad de renegociar la posición con cada nueva disputa sobre una solución.

Cómo puede separar el líder las capas de la disputa

Primero conviene volver al criterio de la tarea: ¿qué determina la elección de la solución, qué datos hacen falta y quién responde de la decisión? Después se pueden comentar las funciones por separado. Si no se sabe quién aprueba el proyecto, las personas pueden intentar adquirir influencia dominando el debate. Unas facultades claras no eliminan la necesidad de respeto, pero reducen parte de la incertidumbre. También conviene reconocer las competencias concretas de ambas partes sin afirmar de manera artificiosa que todas las opiniones tienen el mismo valor en todos los ámbitos. En una conversación individual se puede preguntar: «¿Qué hace que te resulte difícil aceptar la decisión en esta situación?» y «¿Qué reconocimiento de tu responsabilidad echas en falta?». No debe presuponerse la respuesta. A veces, tras un aparente conflicto de estatus existe un riesgo real que nadie ha escuchado. Si el líder califica el problema demasiado pronto de ambición, puede perder información importante. Por eso hay que examinar primero los argumentos técnicos y solo después buscar una capa relacional adicional.

Cómo evitar que el debate se convierta en degradación pública

Ayuda criticar la solución sin cuestionar el derecho de la persona a participar. «Esta variante no tiene en cuenta el coste» no es lo mismo que «tú siempre lo complicas todo». También conviene atribuir las ideas a sus autores y permitir que las personas cambien de opinión sin presentarlo como una capitulación. Quien puede decir «estos datos me convencen» no debería oír que ha sido derrotado. El equipo necesita una norma según la cual actualizar la postura demuestra que se trabaja con la información y no que se pierde un lugar en la jerarquía. También conviene cuidar la forma de reconocer las aportaciones al terminar el debate. Si el grupo adopta la idea de una persona, no tiene por qué presentar a la otra como perdedora. Se puede indicar qué objeciones ayudaron a mejorar la solución y qué se comprobó gracias a ellas. No se trata de repartir elogios artificiales, sino de mostrar con rigor que una aportación valiosa no se limita a la autoría de la propuesta final. Este modo de resumir puede reducir la necesidad de defender la posición a cualquier precio. Sin embargo, si durante la conversación hubo humillaciones, deben tratarse por separado. Una buena solución para la tarea no invalida el trato indebido hacia un compañero ni exime de acordar una norma para los debates posteriores del equipo.

Una disputa de estatus puede detener la conversación incluso cuando la solución técnica es sencilla. Ayuda separar los criterios de la tarea, las funciones formales y la necesidad de reconocimiento. El objetivo es una colaboración en la que se pueda ordenar la influencia sin privar a las personas de respeto.

Empatyzer al preparar una conversación sobre la influencia

Empatyzer puede ayudar a preparar un contacto en el que se deben comentar diferencias de postura sin cuestionar el valor del interlocutor. «Comparación» ofrece un punto de partida para examinar las distintas formas de actuar de dos personas, y la función «¿En qué puede ayudarte esta persona?» permite considerar cómo podrían complementarse. Esto no supone una evaluación automática de los conocimientos especializados ni concede a nadie el derecho a decidir. En «Habla con Em sobre una persona concreta», el usuario puede preparar preguntas sobre el ámbito de responsabilidad, la influencia necesaria y la forma de consultar las objeciones. Un mensaje útil se refiere a la tarea y las reglas de colaboración, en vez de acusar a la otra parte de luchar por su ego. Em no detecta el conflicto de estatus ni establece la jerarquía del equipo. Ayuda a ordenar la conversación, pero aclarar las funciones, valorar los argumentos y reaccionar ante conductas humillantes exige decisiones de las personas responsables del trabajo. Así, las diferencias pueden abordarse sin reducirlas a una rivalidad personal.