“No es cultura. Es negociación” — empatía sin perder los límites

Conversación sobre una negociación difícil con un socio. El socio ha vuelto a cambiar unas condiciones que ya estaban acordadas. Samuel quiere dejar espacio para las diferencias culturales; Nia ve un patrón que se repite.

— Démosles margen. Quizá para ellos la relación y la paciencia pesan más que para nosotros.
— Es la tercera vez que cambian las condiciones después de acordarlas.

Samuel no quiere imponer automáticamente sus propias normas. Nia empieza a preguntarse si el socio simplemente está comprobando hasta dónde está dispuesta a ceder la empresa.

Qué pasó realmente

Samuel intenta ser sensible a las diferencias culturales. No quiere juzgar al socio únicamente con sus propios criterios, así que interpreta cada nuevo cambio como una posible expresión de otra forma de entender la relación o la negociación. Nia mira sobre todo la conducta repetida: después de cada acuerdo se vuelven a abrir las condiciones y la empresa concede algo más. Su pregunta es sencilla: ¿tenemos realmente elementos para afirmar que se trata de una diferencia cultural o estamos utilizando la cultura como explicación cómoda de una táctica negociadora normal? El error no consiste en tener en cuenta la cultura. Consiste en convertir una posibilidad en una certeza.

Qué dice la investigación

La cultura puede influir efectivamente en los supuestos, las estrategias y el desarrollo de una negociación (Gunia, Brett & Gelfand, 2016). Al mismo tiempo, las revisiones de la literatura muestran que las dimensiones culturales simples se utilizan a menudo en exceso y que los resultados pueden ser incoherentes. Un país no describe suficientemente a un negociador concreto (Schoen, 2021; Voronov & Singer, 2002). Por eso conviene evitar explicar una conducta como “cultural” sin poner a prueba hipótesis alternativas. La cultura puede ser una hipótesis, no una coartada ni un diagnóstico listo para usar.

Cómo abordarlo

Empieza por la conducta observable: “Las condiciones se han cambiado tres veces después de llegar a un acuerdo”. Después considera varias explicaciones posibles: una norma negociadora distinta, un proceso interno de decisión poco claro por parte del socio, una táctica deliberada o nueva información real. Los límites pueden fijarse con independencia de la explicación: “Entiendo que vuestra forma de trabajar pueda ser distinta; esta condición concreta, sin embargo, para nosotros no es negociable”. La regla general es: utiliza el conocimiento cultural para hacer mejores preguntas, no para responder en lugar de la otra persona.

Cómo pueden ayudar Empatyzer y Em

Empatyzer resulta especialmente útil aquí porque incluye una dimensión cultural, pero esa dimensión nunca debería convertirse en una explicación automática de la conducta ajena. La evaluación Culture-8 puede ayudar a Samuel a detectar posibles diferencias en la relación con la jerarquía, la comunicación, el tiempo o la construcción de relaciones. Em puede después contrastar esas hipótesis con la conducta real del socio y recordar que un perfil es una hipótesis de trabajo, no una justificación. En esta situación, Em puede sugerir preguntas que pongan a prueba explicaciones alternativas y ayuden a fijar un límite claro sin renunciar al respeto por las diferencias. Los datos de equipo y organización también pueden ayudar a distinguir las normas internas de la empresa de las de un socio externo. Las microlecciones refuerzan el hábito clave: utiliza el conocimiento cultural para comprender mejor y preguntar mejor, no para explicar automáticamente cada conducta mediante la cultura.