“Dos personas, todo el equipo” — cuando el conflicto empieza a dividir al grupo

Otra reunión de equipo. Jonas y Maja ya han tenido varios choques fuertes. Esta vez solo intercambian una mirada breve.

— Ya estamos otra vez… — piensa Olek.

Helena también se sorprende pensando si debería evitar que trabajen juntos en la próxima tarea. Un conflicto entre dos personas empieza a influir en quienes en realidad no forman parte de él.

Qué pasó realmente

Jonas y Maja tienen un conflicto real. Con el tiempo, sin embargo, las personas de fuera empiezan a “verlo” en todas partes. Olek interpreta una mirada neutra como el principio de otra discusión, mientras Helena comienza a evitar emparejarlos en ciertas tareas. El equipo se vuelve más cauteloso, menos espontáneo y más atento a cualquier señal de tensión. De esta forma, un conflicto entre dos personas modifica la conducta de muchas otras y puede terminar pareciendo “así funciona nuestro equipo”. Esto importa porque un problema a nivel de grupo puede crecer a partir de un problema local sin que nadie haya decidido formalmente implicar a todo el equipo.

Qué dice la investigación

Los investigadores del conflicto describen un proceso por el que la tensión entre dos personas se extiende a otros miembros del equipo, denominado conflict contagion (Jehn, Rispens, Jonsen, & Greer, 2013). El modelo sugiere que otras personas empiezan a anticipar el conflicto, tomar posiciones, evitar interacciones o formar subgrupos. Teorías más recientes entienden este proceso como dinámico y no como una cadena en una sola dirección: alguien puede verse arrastrado al conflicto, salir de él y más tarde volver a quedar expuesto. Esto no significa que cualquier desacuerdo entre dos compañeros vaya a “contagiar” al equipo. El riesgo aumenta cuando el conflicto es visible, repetido y afecta a personas cuyo trabajo depende mucho entre sí.

Cómo abordarlo

La primera prioridad es no convertir un conflicto entre dos personas en una etiqueta sobre todo el grupo. Helena debería abordar directamente la relación Jonas–Maja y, al mismo tiempo, evitar que decisiones de asignación o proyectos que no tienen que ver con ese conflicto se organicen automáticamente alrededor de la tensión. Puede ser útil marcar el límite ante el equipo: “Esto es un conflicto concreto entre dos personas. No vamos a asumir que cada interacción entre ellas terminará en discusión”. La regla general es: cuanto antes se nombre un conflicto local como local, menos probable será que el resto del equipo empiece a organizar su conducta alrededor de él.

Cómo pueden ayudar Empatyzer y Em

Empatyzer no necesita “detectar conflictos” automáticamente para ayudar a evitar que se extiendan. Un líder puede utilizar Em antes de conversaciones separadas con Jonas y Maja para entender dónde es más probable que choquen sus estilos y cómo hablar con cada uno sin añadir otra capa de tensión. A nivel de equipo, los perfiles agregados también muestran cuánta variedad existe en el grupo y por qué una pareja concreta no debería convertirse en la descripción de todos. Em puede ayudar a Helena a separar dos tareas: resolver una relación específica y proteger la colaboración normal del resto del equipo. Las microlecciones ayudan a detectar el momento en que un líder empieza a tomar decisiones organizativas principalmente para evitar el próximo choque esperado. Así, el conflicto sigue siendo un problema que resolver en lugar de convertirse en la identidad del equipo.