Warum uns das Scheitern anderer freuen kann

Endlich ist auch ihm etwas misslungen

Ein Kollege, dessen Projekte gewöhnlich gelobt werden, macht einen sichtbaren Fehler. Noch vor dem Mitgefühl spürst du kurz Genugtuung und schämst dich vielleicht sofort dafür. Möglicherweise hältst du sein Scheitern auch für die gerechte Folge früheren Verhaltens. Das macht dich nicht zwangsläufig zu einem Menschen, der anderen schaden wird. Es zeigt ein Gefühl, das gerade deshalb Aufmerksamkeit verdient, weil es bequeme, aber nicht unbedingt faire Begründungen für das weitere Handeln liefern kann. Schadenfreude bezeichnet Freude über das Unglück oder Scheitern eines anderen. Am Arbeitsplatz kann sie sich auf den Verlust einer prestigeträchtigen Aufgabe, die Kritik an einer Idee oder einen Statusverlust beziehen. Sie unterscheidet sich von Neid, der auf den Vorteil des anderen gerichtet ist, obwohl beide Gefühle zusammen auftreten können. Sie ist auch nicht dasselbe wie die Erleichterung, dass eine Gefahr vorüber ist, oder die Befriedigung über eine gerechte Problemlösung. Entscheidend ist die Freude darüber, dass es gerade dieser Person schlecht ergangen ist. Die Genugtuung über ihr Scheitern sollte von der Erleichterung unterschieden werden, selbst verschont geblieben zu sein. Beides kann sich vermischen, hat aber nicht dieselbe Bedeutung. Ebenso kann jemand erleichtert sein, dass eine unfaire Praxis aufgedeckt wurde, ohne sich am Leid eines konkreten Menschen zu erfreuen. Hilfreich ist die Frage, was genau die Zufriedenheit ausgelöst hat: die Verbesserung der eigenen Position, die Bestätigung eines früheren Urteils oder das Gefühl wiederhergestellter Gerechtigkeit? Es geht nicht darum, das Gefühl sofort moralisch zu verurteilen, sondern es zu verstehen, bevor es das Verhalten gegenüber dem Kollegen bestimmt. Eine ungewollte spontane Reaktion zwingt niemanden, sie aufrechtzuerhalten, zu zeigen oder in schädliches Handeln umzusetzen.

Was wir wissen und was vorerst ein Erklärungsansatz bleibt

Der Überblick von Dissanayake, Fernando und Biswas aus dem Jahr 2026 betont, dass die organisationsbezogene Literatur zu diesem Phänomen noch begrenzt ist. Die Autoren verbinden Erkenntnisse aus Psychologie und Sozialpsychologie und schlagen einen bewertungsbasierten Rahmen vor. Darin nennen sie unter anderem Gerechtigkeit, soziale Vergleiche und Identität. Diese Unterscheidung ist wichtig: Ein Teil der beschriebenen Mechanismen sind theoretische Vorschläge und kein abschließend bestätigtes Modell für das Verhalten aller Beschäftigten. Dissanayake u. a. 2026. In der Praxis können diese Perspektiven als Reflexionsfragen dienen. Ließ der Erfolg des Kollegen die eigene Position schlechter erscheinen? Deuten wir seinen Fehler als Wiederherstellung von Gerechtigkeit? Freuen wir uns, weil jemand aus einer konkurrierenden Abteilung gescheitert ist? Es kann mehrere Antworten geben. Wichtig ist, die erste Deutung nicht als unbestreitbare Tatsache zu behandeln. Das Gefühl, jemand habe sein Scheitern „verdient“, kann sowohl auf erlebtes Unrecht als auch auf unser Bedürfnis hinweisen, Abneigung zu rechtfertigen.

Zum Problem wird das Gefühl durch das Verhalten

Eine kurze innere Reaktion ist etwas anderes, als den Fehler herumzuerzählen, notwendige Hilfe zu verweigern oder die Behebung absichtlich zu erschweren. Diese Unterscheidung ermöglicht Verantwortung ohne Moralisieren. Man kann die Genugtuung wahrnehmen und dennoch professionell handeln: relevante Informationen weitergeben, bei der Schadensbehebung helfen und aus dem Scheitern kein Schauspiel machen. Dazu muss niemand Herzlichkeit vorspielen. Nötig ist die Trennung des eigenen Erlebens von den Pflichten gegenüber der Aufgabe und dem anderen Menschen. Angenommen, eine fehlerhafte Analyse des Kollegen gefährdet einen gemeinsamen Termin. Wichtige Informationen zurückzuhalten, damit er „selbst darauf kommt“, kann auch dem Kunden und dem Team schaden. Hat der Kollege früher fremde Leistungen als eigene ausgegeben, sollte dieses Problem weiterhin besprochen werden, aber getrennt davon. Den aktuellen Fehler zu beheben bedeutet nicht, das frühere Verhalten zu billigen. Die Trennung ermöglicht es, faire Regeln einzufordern, ohne das Scheitern eines anderen als beiläufige Strafe einzusetzen. Ein wettbewerbsorientiertes Klima kann solche Reaktionen verstärken, wenn der Erfolg anderer vor allem als eigener Verlust erscheint. Vergleicht eine Organisation Menschen ständig, erklärt Anerkennungskriterien nicht und belohnt Einzelsiege auf Kosten der Zusammenarbeit, kann das Scheitern eines Kollegen wie eine eigene Chance wirken. Das ist ein möglicher Deutungsmechanismus, keine zwangsläufige Folge jedes Vergütungssystems. Dennoch lohnt die Prüfung, ob Ziele tatsächlich Zusammenarbeit erfordern und ob die Belohnungsregeln sie untergraben. Freundlichkeit einzufordern reicht nicht, wenn tägliche Entscheidungen lehren, dass Hilfe für einen Rivalen die eigenen Chancen mindert. Ein Gespräch über Gefühle muss daher auch die Bedingungen einbeziehen, unter denen Beschäftigte gegenseitige Erfolge und Niederlagen bewerten.

Wie du mit deiner eigenen Reaktion umgehen kannst

Hilfreich ist, genau zu benennen, was die Erleichterung ausgelöst hat. „Ich bin nicht der Einzige, der Fehler macht“ weist auf ein anderes Bedürfnis hin als „Endlich hat er seinen Vorsprung verloren“. Im ersten Fall lohnt der Blick auf die eigenen Maßstäbe, im zweiten auf die eigenen Ziele und Wettbewerbsregeln. Du kannst dich fragen, wie sich deine Situation verbessern ließe, ohne dass dafür jemand scheitern muss. Diese Reflexion beseitigt das Gefühl nicht auf Befehl, hilft aber, ein Verhalten zu wählen, das weniger vom momentanen Vergleich abhängt. Steht tatsächliche Ungerechtigkeit dahinter, kann ein Gespräch über den Prozess nötig sein: die Verteilung von Anerkennung, den Zugang zu Projekten oder die Verantwortung für Fehler. Die Freude am Scheitern eines anderen ändert diese Regeln nicht. Sie kann sogar von der Ursache ablenken, weil sie kurzfristig das Gefühl eines Ausgleichs erzeugt. Trenne deshalb die Frage „Was empfinde ich ihm gegenüber?“ von „Was sollte sich in der Organisation ändern?“. Die zweite eröffnet meist nachhaltigere Handlungsmöglichkeiten.

Wie Führungskräfte eine Kultur der Schadenfreude begrenzen können

Führungskräfte sollten darauf achten, dass öffentliche Bewertung nicht zur Demütigungsshow wird. Erhöht das Scheitern einer Person den Status der übrigen, kann das Team Fehler als Währung des Wettbewerbs behandeln. Hilfreich sind eine sachliche Ursachenanalyse, klare Verantwortung und die Trennung von Fehlerbehebung und Spott. Auch Zusammenarbeit zwischen Abteilungen sollte Anerkennung finden, statt Motivation ausschließlich über ein Feindbild zu erzeugen. Ein gemeinsames Ergebnis darf keine emotionale Investition in das Scheitern anderer verlangen. Ein praktischer Verantwortungstest ist das eigene Verhalten nach dem Wahrnehmen der Genugtuung. Gebe ich die nötige Information weiter oder hoffe ich auf den nächsten Fehler des Kollegen? Bewerte ich die Situation so, wie ich denselben Irrtum bei einem sympathischen Menschen bewerten würde? Niemand muss sich zu begeistertem Mitgefühl zwingen, um verlässlich zusammenzuarbeiten. Man kann sachlich helfen, eine demütigende Geschichte nicht verbreiten und sich wieder den eigenen Bedürfnissen zuwenden. Beruht die Reaktion auf erlebter Ungerechtigkeit, sollte genau diese besprochen werden, statt auf die nächste Niederlage des Rivalen zu warten. Fremdes Scheitern erleichtert vielleicht kurz, erklärt aber keine Beförderungsregeln, erweitert nicht den eigenen Einfluss und löst den Konflikt nicht, der die berufliche Beziehung zuvor belastet hat.

Schadenfreude kann Spannungen rund um Status, Gerechtigkeit oder Vergleiche sichtbar machen. Ihr Auftreten bestimmt nicht das weitere Verhalten. Ein sinnvoller Schritt besteht darin, das eigene Bedürfnis zu benennen und so zu handeln, dass die Zusammenarbeit geschützt wird, statt den Fehler eines anderen als Werkzeug der Vergeltung zu nutzen.

Empatyzer beim Ordnen der Reaktion auf fremdes Scheitern

Empatyzer kann dir helfen, ein schwieriges Gefühl zu betrachten, ohne daraus ein Urteil über deinen Charakter zu machen. Im Gespräch mit Em über dich selbst kannst du die Situation beschreiben, die spontane Reaktion vom beabsichtigten Verhalten trennen und bestimmen, welches Problem weitere Aufmerksamkeit verlangt. Der Bereich Motivationen bietet einen zusätzlichen Ausgangspunkt, um über die Bedeutung von Anerkennung, Status oder Sicherheit in diesem Vergleich nachzudenken. Er erklärt die Ursachen der Schadenfreude jedoch nicht automatisch. Ein praktisches Ziel der Arbeit mit Em kann die Vorbereitung eines Gesprächs über Bewertungskriterien, Entwicklungsbedarf oder ungleiche Behandlung sein. Stütze es auf Fakten zu deiner eigenen Situation statt auf die Genugtuung über das Scheitern des Kollegen. Empatyzer beurteilt keine Schuld und bestätigt nicht, dass eine Niederlage verdient war. Das Tool hilft, die Perspektive zu ordnen und eine verantwortliche Reaktion vorzubereiten, die die Zusammenarbeit nicht verschlechtert und den Blick auf die tatsächliche Spannungsquelle lenkt.