Ostrakismus am Arbeitsplatz erkennen und richtig reagieren

Das Meeting von dem du erst hinterher erfährst

Stell dir vor, du hörst bereits zum dritten Mal eher zufällig in einem anderen Gespräch von Absprachen zu deinem Projekt. Dein Name steht auf der Teamliste, aber die Einladung hat dich wieder nicht erreicht. Als du nachfragst, sagt jemand: „Wir dachten, du wüsstest schon Bescheid.“ Jeden einzelnen Vorfall könnte man mit Zeitdruck erklären. Zusammengenommen erzeugen sie jedoch das Gefühl, an den Rand gedrängt zu werden. Dieses Gefühl ist schwer zu benennen, weil niemand etwas offen Beleidigendes gesagt hat. Gerade diese Mehrdeutigkeit kann dazu führen, dass eine Führungskraft das ständige Übergehen lange nicht bemerkt, obwohl es für die betroffene Person den Arbeitsalltag zunehmend bestimmt. In der Forschung bezeichnet Ostrakismus die Erfahrung, von anderen ignoriert oder ausgeschlossen zu werden. Er kann sich darin äußern, dass auf eine Frage Schweigen folgt, eine Idee unbeachtet bleibt oder jemand im täglichen Informationsfluss umgangen wird. Nicht jedes Versäumnis beweist eine bewusste Absicht. Ein wiederkehrendes Muster sollte dennoch ernst genommen werden, vor allem wenn es die Arbeit behindert. Dabei ist die Unterscheidung zwischen Wirkung und Absicht grundlegend: Ein Mensch kann Ausgrenzung erleben, auch wenn noch unklar ist, warum andere so handeln. Ebenso wichtig ist die Unterscheidung zwischen einer fehlenden Einladung zu einem freiwilligen Treffen nach Feierabend und dem Ausschluss von einem Gespräch, das für die eigene Aufgabe notwendig ist. Beides kann verletzen, verlangt aber nach unterschiedlichen Lösungen. Ein Arbeitgeber kann nicht allen Beschäftigten Freundschaften garantieren. Er kann jedoch für transparente Regeln der Zusammenarbeit sorgen. In unserem Beispiel ist deshalb nicht entscheidend, ob die Kollegen gern Zeit mit der übergangenen Person verbringen. Entscheidend ist, ob Entscheidungen über ihren Verantwortungsbereich unter ihrer Beteiligung getroffen werden. Erst diese Unterscheidung erlaubt es, Erwartungen klar zu benennen, ohne Privatleben und berufliche Pflichten zu vermischen. Sie erleichtert auch der Führungskraft das Handeln: Statt Sympathien zu beurteilen, kann sie Einladungen, Entscheidungswege und den Zugang zu notwendigen Informationen prüfen. Das sind konkrete Bestandteile der Arbeit, die sich verlässlich regeln lassen.

Warum ausbleibende Reaktionen so stark wirken können

Ein offener Streit zeigt zumindest, dass die andere Seite unsere Anwesenheit wahrnimmt. Wer ignoriert wird, erhält dagegen keine klare Antwort auf die Fragen, was gerade geschieht und wie sich die Situation verändern ließe. Das Modell von Robinson, O’Reilly und Wang beschreibt Ostrakismus als ein Phänomen, das in Beziehungen und organisationalen Bedingungen verankert ist und nicht allein in den Eigenschaften der ausgegrenzten Person. Bedroht sein können das Gefühl der Zugehörigkeit, der eigene Einfluss und die Wahrnehmung, bedeutsam zu sein. Das erklärt, warum scheinbar kleine Ereignisse nicht immer als geringfügig erlebt werden. Robinson et al., 2013. Beschäftigte beginnen dann möglicherweise, jede Einladung zu kontrollieren, den Ton von Nachrichten zu analysieren und abzuwägen, ob eine erneute Nachfrage die Lage verschlechtern könnte. In unserem Beispiel fließt ein Teil der Energie, die eigentlich für die Leitung des Projekts gebraucht wird, in die Sicherung des eigenen Platzes im Team. Das bedeutet nicht, dass alle Menschen gleich reagieren. Manche suchen häufiger den Kontakt, andere ziehen sich zurück, um eine weitere Enttäuschung zu vermeiden. Wer diesen späteren Rückzug beurteilt, verwechselt leicht eine Reaktion auf die Arbeitsbedingungen mit der ursprünglichen Ursache des Problems.

Auch das Team trägt die Kosten

Die Metaanalyse von Li, Xu und Kwan bringt Ostrakismus mit ungünstigeren Einstellungen zur Arbeit, geringerem Wohlbefinden und problematischem Verhalten in Organisationen in Verbindung. Dabei handelt es sich um zusammengefasste Zusammenhänge und nicht um eine Anleitung, mit der sich der Verlauf bei einer bestimmten Person vorhersagen ließe. Ein erheblicher Teil der Studien beruht auf Selbstauskünften von Beschäftigten. Aussagen über die Wirkungsrichtung müssen deshalb vorsichtig formuliert werden. Die Ergebnisse reichen jedoch aus, um das ständige Übergehen als beachtenswertes organisationales Problem einzuordnen und nicht als belanglose Unannehmlichkeit, mit der jeder allein fertigwerden sollte. Li et al., 2021. In der Praxis entstehen außerdem Informationskosten. Wer von Gesprächen ausgeschlossen wird, kann sein Wissen dort nicht einbringen, wo Entscheidungen fallen. Später gilt die Person womöglich als weniger nützlich, weil sie nichts beigetragen oder geänderte Absprachen nicht gekannt hat. So entsteht ein geschlossener Rechtfertigungskreislauf: Wir übergehen sie, weil sie sich nicht beteiligt; sie beteiligt sich nicht, weil wir sie übergehen. Um diesen Kreislauf zu durchbrechen, muss die Organisation der Zusammenarbeit überprüft werden. Die bloße Aufforderung „Sei aktiver“ korrigiert weder einen fehlerhaften E-Mail-Verteiler noch Gespräche außerhalb des vereinbarten Kanals oder unbeantwortete Zugriffsanfragen. Das Team erkennt den Mechanismus möglicherweise nicht, weil jeder nur einen Ausschnitt der Ereignisse sieht. Eine Person hat auf eine Nachricht nicht geantwortet, eine andere die Einladung vergessen, eine dritte angenommen, der Kollege habe kein Interesse. Für den übergangenen Beschäftigten verbinden sich diese Episoden jedoch zu einer alltäglichen Erfahrung. Ein Gespräch über das Problem sollte deshalb den Verlauf der Zusammenarbeit über längere Zeit betrachten und nicht nur den jüngsten Vorfall. Hilfreich ist auch die Frage nach Ausnahmen: Wann war die Beteiligung vollständig und was lief damals anders? Vielleicht achtete eine andere Moderation auf die Teilnehmerliste oder alle Entscheidungen wurden an einem Ort dokumentiert. Ein solcher Vergleich kann eine einfachere und besser überprüfbare Lösung sichtbar machen als die allgemeine Forderung nach einem besseren Betriebsklima oder mehr gemeinsamen Aktivitäten in der Abteilung.

Wie man über das Übergangenwerden spricht, ohne Gedanken zu lesen

Ein erster Schritt kann darin bestehen, einige konkrete Vorfälle festzuhalten: Wann fehlte die Einladung, welche Information wurde nicht weitergegeben und welche Folgen hatte das? Statt „Alle lehnen mich ab“ lässt sich leichter besprechen: „Ich war bei zwei Besprechungen nicht dabei, in denen der Umfang meiner Aufgabe geändert wurde. Bei solchen Entscheidungen muss ich einbezogen werden.“ Eine solche Aussage entwertet die Gefühle nicht. Sie gibt dem Gegenüber vielmehr die Möglichkeit, auf ein überprüfbares Problem einzugehen. Auch die Antwort liefert Informationen: Gibt es eine Erklärung, eine Korrektur und eine Verhaltensänderung oder folgt lediglich eine weitere Verharmlosung? Eine Führungskraft sollte sowohl die Beziehungen als auch den Prozess prüfen. Sind die Regeln für Einladungen klar? Erhalten Beschäftigte im Homeoffice dieselben Absprachen? Kann jeder einen Gedanken zu Ende führen? Sinnvoll ist, eine konkrete Veränderung zu vereinbaren und nach einigen Wochen darauf zurückzukommen. Hält das Übergehen an, ist es mit Vergeltung verbunden oder geht es mit Demütigungen einher, kann ein formeller Meldeweg erforderlich sein. Die Verantwortung darf nicht auf die betroffene Person abgewälzt werden, indem man von ihr verlangt, sich aus eigener Kraft die Sympathie der Gruppe zu verdienen.

Zugehörigkeit bedeutet keine verordnete Nähe

Nicht jeder möchte gemeinsam zu Mittag essen, private Gespräche führen oder nach Feierabend an Teamaktivitäten teilnehmen. Ein Team kann diese Distanz respektieren und zugleich die volle Beteiligung an der Arbeit gewährleisten. Hilfreich ist, freiwillige Nähe vom beruflichen Mindeststandard zu trennen: Antworten auf Fragen, Zugang zu Informationen, Anerkennung des eigenen Beitrags und die Möglichkeit, sich zu Wort zu melden. Ein stiller Mensch hat darauf dasselbe Recht wie das geselligste Teammitglied. Beteiligung lässt sich organisieren, ohne die Persönlichkeit zu bewerten oder Freundschaft mit allen zu verlangen. Nach einer Änderung der Regeln muss die tatsächliche Erfahrung der betroffenen Person überprüft werden. Es genügt nicht, ihren Namen in die Einladungsliste aufzunehmen, wenn ihre Fragen im Gespräch weiterhin unbeachtet bleiben. Man kann auf die Vereinbarung zurückkommen und fragen, ob Informationen rechtzeitig eintreffen, ob klar ist, wo Bedenken geäußert werden können, und ob Beiträge berücksichtigt werden. Dabei sollte der Beschäftigte nicht als jemand dargestellt werden, der eine Sonderbehandlung verlangt. Es geht darum, die gewöhnlichen Bedingungen der Zusammenarbeit wiederherzustellen, von denen andere bereits profitieren. Bleibt die Verbesserung aus, muss die Ursache erneut untersucht werden. Die betroffene Person daran zu erinnern, dass doch schon ein Gespräch stattgefunden habe, macht aus einer Abhilfemaßnahme eine weitere Verharmlosung ihrer Erfahrung. Entscheidend ist die Veränderung des täglichen Handelns und nicht der bloße Vermerk, dass interveniert wurde.

Stiller Ostrakismus wird besonders leicht übersehen, wenn jeder Vorfall für sich betrachtet wird. Deshalb gilt es, das Muster zu erkennen, seine Auswirkungen auf die Arbeit zu prüfen und auf konkrete Verhaltensweisen zu reagieren. Gute Bedingungen für Zusammenarbeit setzen keine allgemeine Sympathie voraus. Sie verlangen jedoch, dass niemand ständig um einen grundlegenden Zugang zum Team kämpfen muss.

Empatyzer im Gespräch über das Übergangenwerden

Empatyzer kann bei der Vorbereitung auf ein Gespräch helfen, bevor die Frustration eine genaue Beschreibung des Problems erschwert. Im Gespräch mit Em über dich selbst kann der Nutzer seine Darstellung der Situation ordnen und Ereignisse von Vermutungen über die Absichten anderer trennen. Ein hilfreiches Ergebnis ist eine kurze Aussage, die ein Beispiel, die Folgen für die Aufgabe und eine konkrete Bitte enthält. Eine Führungskraft kann das Gespräch mit Em über dein Team nutzen, um Regeln für Einladungen, die Weitergabe von Informationen und den Umgang mit Fragen verständlich zu erklären. Als Grundlage dienen das verfügbare Profil der Gruppe und der vom Nutzer geschilderte Kontext. Em beobachtet Besprechungen nicht selbst und stellt nicht fest, wer wen ausgrenzt. Das Tool kann bei der Formulierung von Aussagen und Fragen unterstützen. Die Fakten zu prüfen, Veränderungen zu vereinbaren und später deren Wirkung zu beurteilen, bleibt jedoch Aufgabe der beteiligten Menschen. So unterstützt Empatyzer ein Gespräch über Zusammenarbeit, ohne es durch eine automatische Bewertung der Beziehungen zu ersetzen.