„Zwei Menschen, das ganze Team“ – Wenn ein Konflikt die Gruppe spaltet

Ein weiteres Teammeeting. Jonas und Maja hatten bereits mehrere scharfe Zusammenstöße. Diesmal wechseln sie nur einen kurzen Blick.

– Jetzt geht das schon wieder los … – denkt Olek.

Auch Helena ertappt sich bei dem Gedanken, die beiden beim nächsten Auftrag lieber nicht zusammen einzusetzen. Ein Konflikt zwischen zwei Menschen beginnt das Verhalten von Personen zu prägen, die eigentlich gar nicht Teil des Konflikts sind.

Was wirklich passiert ist

Jonas und Maja haben einen realen Konflikt. Mit der Zeit beginnen jedoch auch Menschen außerhalb dieses Konflikts, ihn überall „zu sehen“. Olek deutet einen neutralen Blick als Beginn des nächsten Streits, während Helena anfängt, die beiden bei Aufgaben nicht mehr zusammenzubringen. Das Team wird vorsichtiger, weniger spontan und aufmerksamer für mögliche Spannungssignale. So verändert ein Konflikt zwischen zwei Personen das Verhalten vieler anderer und kann irgendwann wirken wie „So ist unser Team eben“. Das ist wichtig, weil aus einem lokalen Problem ein Gruppenproblem entstehen kann, ohne dass je jemand bewusst entschieden hätte, die ganze Gruppe in den Konflikt hineinzuziehen.

Was die Forschung dazu sagt

Konfliktforscher beschreiben einen Prozess, bei dem Spannungen zwischen zwei Personen auf andere Teammitglieder übergreifen – conflict contagion (Jehn, Rispens, Jonsen & Greer, 2013). Das Modell legt nahe, dass andere beginnen, Konflikte vorwegzunehmen, Position zu beziehen, Interaktionen zu vermeiden oder Untergruppen zu bilden. Neuere theoretische Ansätze betrachten diesen Prozess eher dynamisch als einseitig: Menschen können in einen Konflikt hineingezogen werden, sich wieder daraus lösen und später erneut anfällig dafür sein. Das bedeutet nicht, dass jede Meinungsverschiedenheit zwischen zwei Kollegen ein Team „ansteckt“. Das Risiko steigt, wenn der Konflikt sichtbar und wiederholt ist und Personen betrifft, deren Arbeit stark voneinander abhängt.

Wie man damit umgehen kann

Die erste Priorität besteht darin, aus einem Konflikt zwischen zwei Menschen kein Etikett für die ganze Gruppe zu machen. Helena sollte die Beziehung zwischen Jonas und Maja direkt bearbeiten und gleichzeitig verhindern, dass Personal- und Projektentscheidungen, die mit diesem Konflikt nichts zu tun haben, automatisch um diese Spannung herum organisiert werden. Es kann helfen, die Grenze im Team ausdrücklich zu benennen: „Das ist ein konkreter Konflikt zwischen zwei Personen. Wir gehen nicht davon aus, dass jede Interaktion zwischen ihnen zum Streit wird.“ Allgemein gilt: Je früher ein lokaler Konflikt als lokal benannt wird, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit, dass der Rest des Teams sein Verhalten um ihn herum organisiert.

Wie Empatyzer und Em helfen können

Empatyzer muss Konflikte nicht automatisch „erkennen“, um einem Team dabei zu helfen, ihre Ausbreitung zu verhindern. Eine Führungskraft kann Em vor getrennten Gesprächen mit Jonas und Maja nutzen, um besser zu verstehen, wo ihre Stile wahrscheinlich kollidieren und wie sie mit jeder Person sprechen kann, ohne eine weitere Spannungsebene hinzuzufügen. Auf Teamebene zeigen aggregierte Profile außerdem, wie vielfältig die Gruppe ist und warum ein einzelnes Paar nicht zur Beschreibung aller werden sollte. Em kann Helena helfen, zwei Aufgaben zu trennen: eine konkrete Beziehung zu klären und die normale Zusammenarbeit des restlichen Teams zu schützen. Mikrolektionen helfen Führungskräften zu bemerken, wenn organisatorische Entscheidungen vor allem noch dazu dienen, den nächsten erwarteten Zusammenstoß zu vermeiden. So bleibt der Konflikt ein Problem, das gelöst werden kann, statt zur Identität des Teams zu werden.