„Ich wollte eine Antwort und bekam eine Frage“ – Coaching oder fehlende Hilfe?

Produktbüro. Amira kommt mit zwei Varianten zu Helena und erwartet eine fachliche Entscheidung.

– Helena, welche Variante nehmen wir?
– Was würdest du vorschlagen?
– Soll ich gerade lernen oder eine Entscheidung bekommen?

Helena will Amiras eigenständiges Denken anregen. Amira weiß allerdings nicht, dass das Gespräch gerade in einen Coaching-Modus gewechselt ist.

Was wirklich passiert ist

Helena möchte Amira helfen, ihr eigenes Denken weiterzuentwickeln. Deshalb gibt sie nicht sofort eine Lösung vor, sondern fragt: „Was würdest du vorschlagen?“ Aus ihrer Sicht ist das kein Ausweichen vor Verantwortung, sondern eine bewusste Übergabe eines Teils der Denkarbeit an Amira. Amira kommt jedoch in einem anderen Modus. Sie sucht kein Entwicklungsgespräch, sondern die Einschätzung einer erfahreneren Person und eine Entscheidung, mit der sie weiterarbeiten kann. Weil Helena nicht erklärt, wozu ihre Fragen dienen, fragt sich Amira irgendwann, ob die Führungskraft die Antwort vielleicht selbst nicht kennt. Dieselbe Technik kann daher entweder wie gute Entwicklung oder wie das Vermeiden einer Führungsaufgabe wirken – je nachdem, was die andere Person in diesem Moment braucht.

Was die Forschung dazu sagt

Fragen statt fertiger Antworten können Selbstständigkeit und Lernen fördern. Größere Studien zum Coaching am Arbeitsplatz zeigen, dass gut durchgeführtes Coaching Lern- und Leistungsergebnisse verbessern kann (Jones, Woods & Guillaume, 2016; de Haan & Nilsson, 2023). Forschung zur Autonomieunterstützung zeigt zudem, dass Beschäftigte oft positiv reagieren, wenn Führungskräfte ihre Perspektive berücksichtigen, Raum für eigenes Urteil geben und nicht jeden Schritt steuern (Slemp et al., 2018). Daraus folgt jedoch nicht, dass Führungskräfte immer mit einer Gegenfrage antworten sollten. Wenn nicht klar ist, ob gerade Coaching, Beratung, Entscheidungsdelegation oder eine Anweisung stattfindet, entsteht schlicht Rollenunklarheit (role ambiguity; Jackson & Schuler, 1985).

Wie man damit umgehen kann

Eine Führungskraft kann den Gesprächsmodus gleich am Anfang benennen: „Ich habe eine eigene Meinung, möchte aber zuerst deine hören, damit ich dich nicht auf meine Antwort festlege.“ Oder: „Hier coache ich dich nicht, weil du schnell eine Entscheidung brauchst: Wir nehmen B.“ Die Mitarbeiterin kann genauso selbstverständlich fragen: „Willst du meine Begründung hören, oder soll ich von dir eine Entscheidung bekommen?“ Damit wird die Frage nicht mehr zum Rätsel. Allgemein gilt: Eine Frage entwickelt nur dann, wenn die andere Person versteht, warum sie gestellt wird; sonst kann sie wie das Ausbleiben einer Antwort wirken.

Wie Empatyzer und Em helfen können

Empatyzer kann Helena zeigen, dass eine Coaching-Frage erst dann sinnvoll wirkt, wenn Amira weiß, dass sie sich gerade in einem Entwicklungsgespräch befindet. Diagnose und Profilvergleich können sichtbar machen, dass Helena von sich aus gern durch Fragen und Geduld unterstützt, während Amira in der konkreten Situation eine klare fachliche Entscheidung sucht. Em kann vor dem Gespräch einen Satz vorschlagen, der den Modus klärt: „Ich kann dir sagen, was ich wählen würde, oder dir zuerst helfen, zu deiner eigenen Empfehlung zu kommen – was brauchst du gerade?“ So klingt die Frage nicht nach Verantwortungsvermeidung. Wenn sich solche Unterschiede im Team wiederholen, zeigen Gruppendaten, wann Menschen Coaching und wann eine Entscheidung brauchen. Mikrolektionen festigen den einfachen Ablauf: zuerst die Art der Hilfe klären, dann Frage, Rat oder Entscheidung wählen.