Wie Bevorzugung von Mitarbeitenden Teams spaltet

Zwei Wege zur selben Führungskraft

Eine Person kann unangemeldet ins Büro kommen und beim Kaffee eine Idee besprechen. Eine andere wartet eine Woche auf einen kurzen Termin. Die erste erfährt früh von einem neuen Projekt, die zweite erst, nachdem alle Rollen besetzt sind. Der Vorgesetzte glaubt vielleicht, er arbeite einfach besonders gut mit einem erfahrenen Beschäftigten zusammen. Das Team beobachtet jedoch nicht nur Sympathie, sondern auch deren Folgen. Führt persönliche Nähe zum Zugang zu Chancen, wird sie Teil der Arbeitsorganisation, selbst wenn das nie formell geplant war. Die Forschung zum Leader–Member Exchange, kurz LMX, untersucht die Qualität der Beziehung zwischen einer Führungskraft und einzelnen Beschäftigten. Ein eigenes Thema sind die Unterschiede zwischen diesen Beziehungen innerhalb des Teams. Eine gute Beziehung zu einer Person und ein faires Funktionieren der ganzen Gruppe sind nicht dieselbe Frage. Die Übersicht von Martin und Kollegen ordnet diese Unterscheidung und die verschiedenen Bedeutungen solcher Unterschiede. Sie hilft, die vereinfachende Annahme zu überwinden, man müsse nur ausgewählte Beziehungen entwickeln und deren Nutzen werde sich automatisch auf alle verteilen. Martin et al., 2018. Nicht jeder Unterschied im Kontakt ist jedoch ungerecht. Eine neue Person braucht womöglich häufigere Beratung, ein erfahrener Beschäftigter mehr Selbstständigkeit. Wer ein schwieriges Projekt leitet, spricht vorübergehend öfter mit der Führungskraft als andere. Problematisch wird es, wenn der Grund für eine bevorzugte Behandlung unklar bleibt und der Zugang zu Unterstützung vor allem von persönlicher Nähe abhängt. Die entscheidende Frage ist daher nicht, ob alle gleich viel Zeit erhalten, sondern ob jeder Bedingungen vorfindet, die seiner Verantwortung entsprechen. Gleichbehandlung bedeutet keinen identischen Terminplan. Sie bedeutet, notwendige Informationen, eine faire Beurteilung und Entwicklungschancen zu erhalten, ohne zum privaten Kreis der Führungskraft gehören zu müssen.

Gleichbehandlung bedeutet keinen identischen Kontakt

Eine neue Person braucht vielleicht häufigere Beratung, eine Expertin mehr Autonomie. Eine Projektleitung spricht öfter mit der Führungskraft als jemand, der eine selbstständige Aufgabe erledigt. Solche funktionalen Unterschiede müssen nicht ungerecht sein. Ihr Zusammenhang mit der Arbeit sollte aber erklärbar sein. Lautet die Begründung nur „Mit ihm kann man leichter reden“, ist zu prüfen, ob die Organisation nicht Ähnlichkeit im Stil statt tatsächlicher Beiträge und Aufgabenbedürfnisse belohnt. Denken wir an zwei Mitarbeiterinnen mit ähnlicher Verantwortung. Eine reagiert schnell auf spontane Ideen des Chefs, die andere braucht Zeit für ihre Analyse. Erhält die erste regelmäßig interessantere Projekte, weil sie „mehr Begeisterung zeigt“, kann ein Kommunikationsunterschied mit Entwicklungsbereitschaft verwechselt werden. Die Lösung ist nicht zwingend eine identische Anzahl von Kontaktminuten. Wichtiger ist, dass beide ihr Interesse äußern, eine Idee vorstellen und Rückmeldung in einer Form erhalten können, die ihre Kompetenzen sichtbar macht.

Das Team versucht die Regel zu erkennen

Menschen beobachten, woraus Privilegien entstehen, und richten ihr Verhalten danach aus. Beruht größeres Vertrauen auf Wissen, Verantwortung und vorhersehbaren Kriterien, ist ein Weg zu einer ähnlichen Position erkennbar. Hängt es von privater Nähe ab, bleibt der Weg unklar. Beschäftigte können dann zu dem Schluss kommen, Anstrengung lohne sich nicht oder das Werben um Sympathie sei die bessere Investition. Das ist eine praktische Deutung des Problems und keine Annahme, alle Gruppen reagierten gleich. Die Metaanalyse von Yu, Matta und Cornfield untersucht Unterschiede in den Führungsbeziehungen im Zusammenhang mit der Gruppenleistung und berücksichtigt verschiedene Mechanismen und Bedingungen. Sie rechtfertigt weder die Aussage, Unterschiede seien immer schädlich, noch das Gegenteil. Für Führungskräfte zählt die gesamte Konstellation: das Niveau der Beziehungen, die Grundlage der Ungleichheit und die Zusammenarbeit zwischen den Beschäftigten. Deshalb reicht es auch nicht, die Lage danach zu beurteilen, dass die vertrauteste Person gute Ergebnisse erzielt. Yu et al., 2018. Beschäftigte achten zudem auf kleine Signale in gemeinsamen Gesprächen. Darf eine Person unterbrechen, während andere sofort ermahnt werden? Wird derselbe Fehler einmal Lernchance und ein anderes Mal Verantwortungslosigkeit genannt? Solche Vergleiche prägen die Wahrnehmung des gesamten Beurteilungsverfahrens. Die Versicherung, alle würden geschätzt, genügt nicht. Entscheidungen müssen sich anhand von Aufgabe, Umständen und vereinbarten Kriterien erklären lassen. Zugleich kennen Beschäftigte nicht alle vertraulichen Bedingungen der Situation anderer. Ein Gespräch sollte deshalb vom eigenen Zugang zu Unterstützung und von beobachtbaren Regeln handeln, nicht von der Forderung, Details über einen Kollegen offenzulegen. Verfahren können transparenter werden, ohne die Privatsphäre einzelner Personen zu verletzen.

Wie sich prüfen lässt, ob Sympathie Entscheidungen lenkt

Eine Führungskraft kann die letzten Entscheidungen betrachten: Wem bot sie eine anspruchsvolle Entwicklungsaufgabe an, wessen Idee besprach sie, wem half sie bei einem Hindernis und wen stellte sie einem wichtigen Partner vor? Ziel ist nicht die mechanische Gleichverteilung aller Vorteile. Es geht darum, ein Muster zu erkennen und zu prüfen, ob es sich mit beruflichen Kriterien erklären lässt. Auch Menschen, die selten von sich aus Kontakt suchen, sollten berücksichtigt werden. Ausbleibende spontane Gespräche beweisen weder fehlende Ambition oder Engagement noch einen fehlenden Unterstützungsbedarf. Wer sich außerhalb des Vertrauenskreises erlebt, kann eine konkrete Bitte formulieren: „Ich möchte von Projekten erfahren, bevor über die Besetzung entschieden wird.“ Das ist meist hilfreicher als der pauschale Vorwurf, die Führungskraft habe Lieblinge. Geht es dauerhaft um ungleiche Chancen, sollten transparente Kriterien verlangt und bei der nächsten Gelegenheit erneut geprüft werden. Die einmalige Versicherung „Ich behandle alle gleich“ verändert ohne sichtbare Praxis wenig.

Ein berufliches Mindestmaß für alle

Ein Team braucht eine gemeinsame Grundlage: Zugang zu arbeitsrelevanten Informationen, die Möglichkeit, Probleme anzusprechen, sachliche Rückmeldung und Respekt. Die persönliche Chemie darf unterschiedlich sein, diese Elemente dürfen aber nicht von ihr abhängen. Regelmäßige Gespräche, offen kommunizierte Chancen und die Dokumentation wichtiger Absprachen außerhalb privater Kanäle helfen. Auch die Rolle besonders vertrauter Personen sollte klar sein. Sie dürfen nicht zu informellen Torwächtern der Führungskraft werden, wenn sich das nicht aus ihrer Verantwortung und transparenten Regeln ergibt. Ein guter Test für Veränderungen ist, ob auch Menschen mit einem anderen Stil reale Möglichkeiten nutzen. Eine Einladung zum Kaffee gleicht den Zugang zu Projekten nicht aus. Zu prüfen ist, wer Informationen früher erhält, wem Entwicklungsaufgaben angeboten werden und ob die Auswahlkriterien verständlich sind. Führungskräfte können Beschäftigte fragen, welche Form des Kontakts sie benötigen, statt allen denselben Beziehungsstil aufzuzwingen. Wer lockere Gespräche nicht mag, kann von einem kurzen vorbereiteten Termin profitieren. Die Verantwortung der Führungskraft liegt darin, mehrere Wege der Zusammenarbeit zu schaffen. Sie muss nicht für alle dieselbe Sympathie empfinden, aber erkennen, wann ein persönlich leichter Kontakt über berufliche Chancen entscheidet.

Eine Führungskraft kann unterschiedliche Beziehungen zu Menschen haben und dennoch ein faires Team aufbauen. Voraussetzung ist, dass persönliche Nähe nicht zu einem unsichtbaren System der Chancenverteilung wird. Die wichtigste Frage lautet: Versteht jeder die Regeln und kann jeder die für seine Arbeit notwendige Unterstützung tatsächlich erhalten?

Empatyzer beim Aufbau fairer Teambeziehungen

Empatyzer kann Führungskräften helfen, Beziehungen zu betrachten, die mehr bewusste Aufmerksamkeit verlangen. Der Vergleich zeigt Unterschiede zwischen den verfügbaren Profilen zweier Menschen und kann verständlich machen, warum derselbe spontane Kontaktstil nicht bei allen funktioniert. Die Diagnosekarte Dein Führungsstil bietet einen weiteren Ausgangspunkt für die Reflexion der eigenen Tendenzen. Anschließend lassen sich im Gespräch mit Em über eine konkrete Person Fragen nach Unterstützung, Selbstständigkeit und Kontakterwartungen vorbereiten. Ziel ist eine angepasste Kommunikation, nicht die Rechtfertigung ungleicher Behandlung durch Eigenschaften des Beschäftigten. Empatyzer prüft weder Beförderungsentscheidungen noch erkennt es Bevorzugung automatisch. Die Führungskraft muss die tatsächliche Verteilung von Aufgaben und Chancen weiterhin selbst untersuchen. Das Tool kann ein Gespräch mit einer Person unterstützen, deren Perspektive bisher zu selten gesucht wurde, und helfen, Regeln der Zusammenarbeit für das ganze Team verständlich zu formulieren.