Wie gebrochene Versprechen Vertrauen zerstören

Aber wir hatten doch etwas anderes vereinbart

Im Vorstellungsgespräch hört Marta, das Unternehmen lege großen Wert auf Entwicklung und werde ihr nach der Einarbeitung ein eigenes Projekt übertragen. In den folgenden Monaten übernimmt sie immer wieder dringende Aufgaben anderer. Als sie nach ihrem Projekt fragt, erfährt sie, dafür gebe es „vorerst keinen Spielraum“. Ihr Vorgesetzter meint, er habe nie ein formelles Versprechen abgegeben. Marta dagegen hat das Gefühl, ihre Entscheidung für die Stelle gerade auf diese Perspektive gestützt zu haben. Beide sprechen über dieselbe Geschichte, erinnern aber unterschiedliche Verpflichtungen. In einer solchen Situation lohnt der Blick auf den psychologischen Vertrag. Er ist kein zusätzlicher Vertrag, der in der Personalakte liegt. Gemeint sind die individuellen Vorstellungen darüber, was beide Seiten einander schulden. Ein Beschäftigter kann davon ausgehen, für seine Flexibilität Entwicklungsmöglichkeiten zu erhalten, während die Führungskraft annimmt, Autonomie bedeute, Probleme selbstständig zu lösen. Der psychologische Vertrag beruht auf wahrgenommenen Zusagen und Gegenseitigkeit. Nicht jede Hoffnung gehört deshalb dazu. Der Wunsch nach einer schnellen Beförderung wird nicht automatisch zur Verpflichtung des Unternehmens, wenn weder die Kommunikation noch die betriebliche Praxis diese Erwartung begründet haben. Besonders wichtig wird die Unterscheidung, wenn ein Beschäftigter eine Entscheidung trifft, die ein reales Opfer verlangt. Vielleicht lehnt er ein anderes Angebot ab, stimmt einem Umzug zu oder übernimmt vorübergehend eine höhere Arbeitsbelastung. Je stärker eine solche Entscheidung auf Aussagen der Organisation beruht, desto wichtiger ist es, spätere Abweichungen zu erklären. Das bedeutet nicht, dass ein Unternehmen jede Erwartung erfüllen muss. Es sollte sich jedoch dafür interessieren, welche Verpflichtungen aus Sicht der anderen Seite entstanden sind. Bei Marta reicht ein Gespräch über ihre aktuellen Aufgaben nicht aus, denn es blendet ihre frühere Entscheidung und deren Begründung aus. Um ihre Enttäuschung zu verstehen, müssen beide zu dem Zeitpunkt zurückkehren, an dem sie die Bedingungen ihrer Zusammenarbeit und die Zukunft der Rolle besprochen haben.

Versprechen entstehen auch zwischen den Zeilen

Erwartungen entstehen durch Stellenanzeigen, Bewerbungsgespräche, frühere Entscheidungen und das Verhalten von Menschen, die für die Organisation sprechen. Belohnt ein Unternehmen zusätzlichen Einsatz regelmäßig mit bestimmten Chancen, kann ein Beschäftigter diese Praxis als Regel verstehen. Auch die Worte der Führungskraft zählen. „Wir schauen uns das nach dem Quartal an“ kann lediglich ein späteres Gespräch ankündigen. Nach einer ausführlichen Diskussion über eine Beförderung wird derselbe Satz jedoch leicht als bedingte Zusage verstanden. Unklarheit muss nicht aus böser Absicht entstehen. Sie macht es aber umso wichtiger zu prüfen, was das Gegenüber tatsächlich gehört hat. Bei Marta wäre es sinnvoll, die Absprache in einzelne Punkte zu zerlegen: Um welches Projekt geht es, zu welchem Zeitpunkt, unter welchen Bedingungen und wer trifft die Entscheidung? Eine solche Präzisierung schwächt das Vertrauen nicht. Im Gegenteil: Sie verhindert, dass beide Seiten jeweils ihre eigene Version der Vereinbarung umsetzen. Besonders riskant sind Zusagen von Personen, die keinen Einfluss auf ihre Erfüllung haben. Ein Vorgesetzter kann eine Beförderung aufrichtig befürworten. Seine gute Absicht ist jedoch weder eine Entscheidung der Organisation noch die Garantie, dass eine entsprechende Stelle verfügbar sein wird.

Von der Enttäuschung zum Gefühl des Verrats

Die Fachliteratur unterscheidet zwischen der Wahrnehmung einer nicht erfüllten Verpflichtung und dem emotionalen Erleben einer Vertragsverletzung. Im ersten Fall lautet die Bewertung: „Ich habe nicht erhalten, was wir vereinbart hatten.“ Im zweiten können Wut, Verletzung oder das Gefühl hinzukommen, getäuscht worden zu sein. Beides tritt weder immer gemeinsam noch stets gleich stark auf. Die Erklärung der Umstände, die bisherige Beziehung und die Bedeutung des Versprechens können beeinflussen, wie die Situation erlebt wird. Die Metaanalyse von Zhao und Kollegen bringt eine Verletzung des psychologischen Vertrags unter anderem mit Vertrauen, Zufriedenheit, Engagement und Kündigungsabsichten in Verbindung. Zhao et al., 2007. Dabei ist Genauigkeit wichtig: Eine Kündigungsabsicht ist nicht dasselbe wie eine tatsächliche Kündigung. In der Metaanalyse zeigte sich nicht für alle untersuchten Ergebnisse ein signifikanter Zusammenhang; eine Ausnahme bildete die tatsächliche Fluktuation. Für die Praxis ist das bedeutsam. Jemand kann aus finanziären oder familiären Gründen im Unternehmen bleiben und es trotzdem nicht mehr als Partner betrachten, für den sich zusätzlicher Einsatz lohnt. Eine ausbleibende Kündigung beweist daher ebenso wenig, dass das Problem gelöst ist, wie eine Enttäuschung die Entscheidung eines bestimmten Beschäftigten vorhersagt. Eine Verletzung kann auch die Bedeutung späterer Botschaften verändern. Wo ein Beschäftigter früher eine Chance hörte, vermutet er nun vielleicht einen Versuch, zusätzlichen Einsatz zu erhalten. Die Führungskraft wundert sich über diese Vorsicht und deutet sie als mangelndes Engagement. So entsteht leicht das nächste Missverständnis: Wer seine Entscheidung nicht erneut auf eine unklare Zusage stützen möchte, gilt plötzlich als anspruchsvoll. Sinnvoller ist die Frage, was eine neue Absprache glaubwürdig machen würde. Das kann die Nennung der entscheidungsbefugten Person, ein konkreter Gesprächstermin oder die Festlegung von Bedingungen sein. Eine schriftlich festgehaltene Vereinbarung stellt das Vertrauen nicht sofort wieder her. Sie schafft aber eine Grundlage, um die nächsten Handlungen zu beurteilen, statt vom Beschäftigten erneut Vertrauen allein auf ein Wort zu verlangen.

Wie man über eine nicht erfüllte Verpflichtung spricht

Ein Beschäftigter kann mit seinem Verständnis der Absprache beginnen: „Aus unserem Gespräch im Januar habe ich mitgenommen, dass ich nach der Einarbeitung ein Projekt leite. Ich möchte klären, ob wir das damals gleich verstanden haben.“ Danach lässt sich die Bedeutung ergänzen: „Diese Aussicht war ein wichtiger Grund, die Stelle anzunehmen.“ Ein solcher Einstieg gibt die eigene Perspektive nicht auf. Er ermöglicht aber zu klären, ob unterschiedliche Auslegungen, veränderte Bedingungen oder ein gebrochenes Versprechen vorliegen. Diese Situationen verlangen jeweils andere Lösungen. Die Antwort „Das steht nicht in deinem Vertrag“ hilft vonseiten der Führungskraft wenig. Im Gespräch geht es auch um die Glaubwürdigkeit früherer Aussagen. Hilfreicher ist es, die Absprache gemeinsam zu rekonstruieren und Verantwortung für den eigenen Anteil an der Unklarheit zu übernehmen. Kann eine Zusage nicht eingehalten werden, muss das offen benannt, begründet und mit realistischen Möglichkeiten verbunden werden. Eine weitere vage Ankündigung verschiebt die Enttäuschung nur. Eine Alternative sollte etwas sein, dem der Beschäftigte bewusst zustimmt, und keine einseitige Behauptung, ein anderer Vorteil gleiche die Sache schon aus.

Erwartungen sollten vor einer Krise aktualisiert werden

Der psychologische Vertrag verändert sich mit der Rolle, der Führungskraft und der Lage des Unternehmens. Nach einer Reorganisation sollten Autonomie, Entwicklungsmöglichkeiten, Prioritäten und Kriterien für Anerkennung erneut besprochen werden. Eine neue Führungskraft sollte nach früheren Absprachen fragen, statt anzunehmen, die gemeinsame Geschichte beginne mit ihrem ersten Arbeitstag. Wichtige Verpflichtungen sollten zudem in einer kurzen Gesprächszusammenfassung festgehalten werden. Es geht nicht darum, jede höfliche Bemerkung zu protokollieren, sondern jene Punkte, auf denen die andere Person berufliche Entscheidungen aufbaut. Zur Aktualisierung der Erwartungen gehört auch, was die Organisation künftig nicht mehr verlangt. Wird ein Entwicklungsprojekt verschoben, während der Beschäftigte weiterhin alle Aufgaben übernimmt, die er im Gegenzug für diese Chance angenommen hatte, verfestigt sich leicht das Gefühl einer einseitigen Beziehung. Ein ehrliches Gespräch kann deshalb eine neue Aufgabenverteilung, eine andere Form der Entwicklung oder die Feststellung zum Ergebnis haben, dass die Rolle den Bedürfnissen beider Seiten nicht mehr entspricht. Nicht jede Abweichung lässt sich durch eine zusätzliche Leistung ausgleichen. Für den einen steht Selbstständigkeit im Vordergrund, für die andere Sicherheit oder die Möglichkeit zu lernen. Das muss geklärt werden, statt vorauszusetzen, dass ein für die Führungskraft attraktives Angebot für den Beschäftigten ebenso wertvoll ist. Gegenseitigkeit verlangt eine Verständigung über den Wert der neuen Vereinbarung und nicht nur deren formelle Verkündung.

Das Vertrauen in ein Unternehmen hängt auch davon ab, wie gut das Gehörte mit der späteren Erfahrung übereinstimmt. Klare Bedingungen für Zusagen und eine ehrliche Aktualisierung von Absprachen verhindern nicht jede Enttäuschung. Sie ermöglichen aber ein Gespräch über die tatsächliche Lage, bevor beide Seiten sie als Beleg für Illoyalität deuten.

Empatyzer im Gespräch über ein gebrochenes Versprechen

Empatyzer kann helfen, ein Gespräch über eine Verpflichtung vorzubereiten, die beide Seiten unterschiedlich verstehen. Die Registerkarte Motivationen bietet einen Ausgangspunkt, um zu betrachten, warum eine bestimmte Zusage für den Nutzer so bedeutsam ist. Sie stellt jedoch nicht fest, was tatsächlich versprochen wurde. Im Gespräch mit Em über eine konkrete Person lässt sich anschließend vorbereiten, wie das eigene Verständnis der Absprache dargestellt und nach der Sicht des Gegenübers gefragt werden kann. Das praktische Ziel ist eine Aussage, die die Abweichung klar benennt, ohne sofort Täuschung oder böse Absicht zu unterstellen. Eine Führungskraft kann denselben Kontext nutzen, um veränderte Bedingungen ehrlich zu erklären und realistische Vorschläge zu entwickeln. Die Möglichkeiten der Organisation muss sie selbst beurteilen. Em unterstützt bei Wortwahl und Gesprächsaufbau, genehmigt aber keine Beförderungen, überprüft keine vergangenen Zusagen und garantiert nicht, dass Vertrauen wiederhergestellt wird. Eine neue Vereinbarung wird erst glaubwürdig, wenn die vereinbarten Handlungen tatsächlich folgen.