Proč se tým dělí na soupeřící skupiny

Tým, který na schůzce vypadá jako dva týmy

Po sloučení oddělení tvoří polovinu skupiny zkušení zaměstnanci centrály a druhou polovinu noví odborníci pracující na dálku. První znají historii firmy a komunikují osobně. Druzí používají jiné nástroje a žijí v různých městech. Věk, délka praxe, místo a způsob práce se začínají překrývat. Když vznikne spor o proces, snadno zazní: „Oni zase chtějí všechno změnit“ nebo „Ti z centrály nás nikdy neposlouchají.“ Jednotlivé rozhodnutí se stává zkouškou příslušnosti k táboru. Výzkumníci takové potenciální hranice označují jako team faultlines. Jde o uspořádání rysů, které umožňuje rozdělit tým do poměrně soudržných podskupin. Je to něco jiného než samotná rozmanitost. Pokud lidé s různou délkou praxe pracují na různých místech a sdílejí zájmy napříč těmito hranicemi, dělicí linie se mohou křížit. Pokud všechny rozdíly ukazují na stejnou hranici, lze snáze vytvořit jednoduchý příběh o dvou odlišných skupinách. Stále jde o možnost, nikoli rozsudek nad budoucností týmu. Nestačí tedy spočítat, kolik různých rysů se v týmu vyskytuje. Důležité je jejich uspořádání. Jestliže mají lidé z jednoho oddělení také podobně dlouhou praxi, pracují na stejném místě a komunikují hlavně mezi sebou, hranice se může zvýrazňovat. Když se podobnosti kříží různými směry, mají lidé více příležitostí objevovat společné body s osobami mimo svou nejbližší podskupinu. Jde o způsob chápání možného mechanismu, ne o základ k předpovídání konfliktu ze samotné personální tabulky. Skutečné rozdělení je třeba potvrdit v kontaktech, výměně informací a způsobu rozhodování. Tým může být v mnoha ohledech různorodý a přesto dobře spolupracovat na jasně vymezeném úkolu.

Potenciální hranice nemusí přerůst v konflikt

Je vhodné rozlišovat strukturu rozdílů od jejího uplatnění v každodenních kontaktech. Dvě oddělení mohou mít jiné specializace a dobře spolupracovat, dokud se rozdíl nestane základem vylučování nebo soupeření o uznání. Význam může mít reorganizace, soutěž o zdroje nebo sdělení lídra, který soustavně staví „staré“ proti „novým“. V našem příkladu samotná práce na dálku napětí nevysvětluje. Je třeba ověřit, kdo se účastní rozhodování, kudy proudí informace a jak se vykládají odlišné návrhy. Metaanalytické sjednocení literatury Thatcherové a jejích spoluautorů ukazuje složitost výzkumu dělicích linií. Přehled Zhanga a Chena zase analyzuje úlohu vytváření podskupin a kvality interakcí. Společným praktickým závěrem je potřeba sledovat procesy spolupráce, ne pouze demografické složení. Samotný seznam rozdílů nevysvětluje, co s nimi lidé dělají. Nelze proto skupině připisovat konfliktnost podle věku, pohlaví nebo původu jejích členů. Thatcherová a kol., 2024; Zhang a Chen, 2023.

Jak začne rozdělení žít vlastním životem

Prvním signálem může být asymetrie výkladů. Chybu člověka z vlastní podskupiny vysvětlíme přetížením, zatímco stejnou chybu někoho z druhé strany považujeme za důkaz neschopnosti. Dalším znakem je tok informací: zpráva nejprve dorazí k „našim“ a teprve později k ostatním. Takové jednání může hranici posilovat, i když spolupráci nikdo formálně nezakázal. Členové podskupin si začnou vytvářet odlišný obraz situace a pozdější nedorozumění potvrdí přesvědčení, že druhá strana jedná jinak a nelze se na ni spolehnout. Každou blízkost uvnitř podskupiny však nelze zaměňovat za problém. Lidé s podobnými úkoly potřebují častý kontakt a mohou vytvářet účinná profesní společenství. Otázkou je, zda tyto vazby ponechávají cesty ke spolupráci navenek. Odborný diskusní kanál je něco jiného než skrytý oběh rozhodnutí ovlivňujících celý tým. Dobrá analýza rozlišuje oprávněné soustředění znalostí od situace, kdy příslušnost určuje přístup k vlivu a možnosti jednat. Rozdělení nabývá na významu zejména tehdy, když každá strana začne vysvětlovat jednání druhé příslušností k táboru. Chyba kolegy přestane být jeho omylem a stane se důkazem, že „oni vždy pracují takto“. Vlastní skupina se pak hodnotí podrobněji a s přihlédnutím k okolnostem, zatímco druhá prostřednictvím společné nálepky. Praktickým varovným signálem může být také tok informací omezený na podskupiny. Pokud si účastníci schůzky předem domlouvají postoje výhradně ve vlastním kruhu, diskuse se snadno změní v prezentaci hotových front. Neznamená to, že každá vnitřní konzultace v oddělení je nevhodná. Je třeba ověřit, zda pomáhá připravit údaje, nebo ztěžuje pozdější společné posouzení argumentů a změnu stanoviska.

Co může lídr změnit v organizaci práce

Pomáhají úkoly, v nichž spolupráce přes hranici dává skutečný smysl. Lze spojit lidi z různých částí týmu do dvojic odpovědných za konkrétní výsledek a zajistit jim společný cíl i potřebné zdroje. Symbolické promíchání míst na workshopu nestačí, pokud se rozhoduje stále v jediném kruhu. V našem příkladu reorganizace by bylo užitečné společné navrhování procesu člověkem znalým historie firmy a člověkem přinášejícím nová řešení, s jasně stanovenou odpovědností obou. Stejně důležitý je přístup k informacím. Dohody vzniklé po schůzce v kuchyňce by měly být zaznamenány v kanálu dostupném všem dotčeným. Lídr může sledovat také jazyk: mluví o konkrétních potřebách úkolu, nebo používá skupinové nálepky? Namísto „noví se musejí přizpůsobit“ lze pojmenovat standard, jehož se rozdíl týká. Namísto „centrála blokuje“ je vhodné uvést rozhodnutí a jeho důvody. Tato přesnost ztěžuje proměnu sporu o řešení v hodnocení celé skupiny.

Jak sledovat pokrok bez nálepkování lidí

Je vhodné sledovat, zda informace přecházejí mezi podskupinami, kdo s kým konzultuje problémy a zda mají na dohody vliv různí lidé. Není nutné vytvářet žebříček „otevřenosti“ zaměstnanců. Užitečnější jsou otázky na konkrétní překážky: kde se úkol zastavil, kdo nebyl pozván a který kontaktní kanál selhal? Pokud se po změně pravidel spolupráce zjednoduší, znamená to více než prohlášení, že tým „oceňuje rozmanitost“. Chování ukazuje, zda jsou hranice propustné. Společný úkol by měl vyžadovat skutečné spojení přínosů, nikoli jen umístit lidi do stejného kalendáře. Lze například svěřit lidem z různých částí týmu přípravu jednoho řešení a jasně určit odpovědnost i způsob řešení pochybností. Je důležité nepřenést veškerou práci na propojování skupin na jediného prostředníka. Takový zaměstnanec se může časem přetížit nebo být oběma stranami podezírán z neloajality. Lepší je vytvářet několik přímých kontaktů založených na konkrétních úkolech. Později je vhodné ověřit, zda se dohody šíří dál a zda se v rozhovorech objevují argumenty vztahující se k problému. Pouhé prohlášení, že ode dneška všichni tvoří jeden tým, existující závislosti nezmění.

Rozdíly nabývají zvláštního významu, když se překrývají na jedné hranici a začnou organizovat přístup k informacím a vlivu. Lídr nemusí odlišnosti odstraňovat. Může vytvářet podmínky, v nichž mají zaměstnanci důvody, možnosti a jasná pravidla pro spolupráci napříč dělicími liniemi.

Empatyzer v rozhovoru o rozdělení týmu

Empatyzer může pomoci prozkoumat rozdíly a podobnosti, které je vhodné zohlednit při organizování spolupráce. Mapa podobností ukazuje uspořádání dostupných profilů, není však mapou skutečných koalic, přátelství ani konfliktů. Pohled Ty ve srovnání s týmem může uživateli navíc usnadnit zjištění, kde se jeho vlastní způsob jednání odlišuje od vzorce skupiny. Tyto informace slouží k formulaci otázek, ne k zařazování zaměstnanců do táborů. V Rozhovoru s Em o týmu lze připravit komunikaci společného cíle, pravidel výměny informací a způsobu projednávání rozdílů. Lídr však musí tuto práci spojit s pozorováním skutečných kontaktů a rozhovory s účastníky. Em nerozhodne, zda je rozdělení aktivní ani kdo odpovídá za jeho udržování. Může podpořit jazyk rozhovoru, který se vyhýbá skupinovým nálepkám a pomáhá vrátit se ke konkrétním potřebám, závislostem a odpovědnosti v projektu.