Proč znalosti týmu nestačí k dobrému rozhodnutí

Každý zná část která ostatním chybí

Tým vybírá dodavatele systému. Všichni znají příznivou cenu a povedenou prezentaci firmy A. Bezpečnostní specialistka ví o slabině navrhovaného řešení, oddělení podpory zná omezení zákaznické péče a člověk odpovědný za integraci si všiml dalších nákladů. Každá z těchto informací sama o sobě působí jako výhrada k celkově dobré volbě. Společně by mohly rozhodnutí změnit. Pokud se nepropojí, schůzka skončí shodou založenou na neúplném obrazu. Jde o ilustraci problému skrytého profilu. Ve výzkumných úlohách jsou informace rozděleny tak, že nejlepší řešení vyjde najevo až po jejich výměně. Nejde tedy o pouhý nedostatek dat. Data ve skupině existují, ale ne všechna se stanou součástí společného uvažování nebo získají odpovídající váhu. Tým může tvořit skupina schopných a poctivých lidí, a přesto nemusí využít to, co každý z nich přináší. Důležité je také to, že jednotlivý účastník nemusí znát hodnotu vlastní informace pro celkový obraz. Bezpečnostní specialistka ví o slabině, ale netuší, že oddělení podpory má další výhradu. Každý proto může dojít k závěru, že jeho poznámka nestačí ke zpochybnění zdánlivě dobré volby. Hodnocení se změní až po propojení dat. Vedoucí proto nemá čekat pouze na někoho, kdo je ochoten veřejně se postavit proti většině. Lepší je vytvořit způsob předkládání informací bez ohledu na to, zda jejich autor už má vlastní doporučení. Tým potřebuje znát podklady, ne jen závěrečná stanoviska. Může pak společně porozumět významu útržků znalostí, které předtím žádný člověk nedokázal sám propojit.

Proč se snáze mluví o tom co všichni vědí

Metaanalýza Lua, Yuana a McLeoda shrnuje výzkum skrytých profilů ve skupinovém rozhodování. Poukazuje na význam způsobu výměny informací a obtíže při využívání nesdílených znalostí. Výsledky kontrolovaných úloh nelze mechanicky převádět na účinnost všech pracovních schůzek. Nabízejí však silný důvod ověřovat, zda rozhovor skutečně propojuje rozptýlené informace. Lu et al., 2012. Společná znalost má přirozenou výhodu: více lidí si ji může vybavit a potvrdit. Když někdo řekne, že dodavatel udělal dobrý dojem, ostatní snadno přitakají. Nová informace vyžaduje vysvětlení, ověření a někdy zastavení rozběhnuté diskuse. Účastník může usoudit, že jeho detail není dost důležitý, zejména když už skupina dává najevo svou volbu. Schůzka pak působí jako bohatá na argumenty, ačkoli jen několikrát probírá tatáž data.

Předčasné hlasování může zúžit další rozhovor

Otázka „kdo je pro firmu A?“ na začátku schůzky odhaluje preference dřív, než skupina pozná všechny podklady rozhodnutí. Lidé, kteří už zaujali stanovisko, mohou později uspořádávat argumenty kolem své volby. Nová výhrada začne působit jako pokus přesvědčit většinu, nikoli jako chybějící prvek analýzy. Neznamená to, že každý předběžný názor škodí. Riziko roste, když se před výměnou podstatných dat stane veřejným závazkem. Praktickým řešením je oddělit jednotlivé fáze. Nejprve účastníci popíší informace ze své oblasti, potom skupina stanoví kritéria a porovná možnosti a teprve následně formuluje volbu. V modelovém nákupu lze před schůzkou od každé specializace získat informace o nákladech, rizicích, omezeních a neznámých. Není nutný rozsáhlý formulář. Důležité je neomezit příspěvek odborníka na odpověď „podporuji“ nebo „nepodporuji“. Příprava však nemá spočívat v tom, že všichni obdrží obrovské množství materiálů bez vysvětlení jejich úlohy. Nadbytek dat také ztěžuje rozpoznání podstatné informace. Je vhodné požádat účastníky, aby uvedli, co ovlivňuje konkrétní kritérium volby, a označili zdroj a míru jistoty. Pomáhá oddělit skutečnosti známé celé skupině od doplnění vycházejících z různých odborností. Pro každé drobné rozhodnutí není třeba vytvářet striktní postup. Čím vyšší jsou náklady chyby a čím rozptýlenější znalosti, tím oprávněnější je rozhovor vědomě uspořádat. Struktura má pomáhat informace porovnat, ne pouze zajistit každému formální čas na vyjádření bez vlivu na další analýzu a konečnou volbu.

Ptejte se na chybějící informace nejen na nesouhlas

Na konci diskuse se vedoucí často ptá, zda má někdo připomínky. Jde o širokou výzvu, ne vždy však spustí hledání opomenutých znalostí. Konkrétnější otázka zní: „Co víte ze své oblasti, co ostatní možná ještě nevědí?“ Lze také postupně projít jednotlivá kritéria a ověřit, zda je každé dostatečně podložené. Je vhodné ponechat čas na odpověď, protože vybavit si podstatný detail může být těžší než rychle vyjádřit názor. Novost informace však nerozhoduje o její hodnotě. Jediná výhrada může být zastaralá, málo důvěryhodná nebo nepodstatná pro daný cíl. Po shromáždění dat je proto nutné posoudit jejich zdroj, význam a nejistotu. Člověk upozorňující na riziko musí mít možnost říct: „Zatím je to hypotéza, potřebuji ji potvrdit.“ Skupina se tak vyhne dvěma extrémům: přehlížení toho, co dříve nevěděla, a nekritickému zvýhodňování každého menšinového hlasu.

Nejde vždy o úmyslné zatajování znalostí

Problém skrytého profilu se liší od vědomého zatajení informace. Zaměstnanec může chtít pomoci, ale nemusí vědět, že je jeho pozorování jedinečné, nebo nemusí dostat příležitost je sdělit. Jiný může mluvit, ale ostatní mu nerozumějí, protože používá jazyk svého oboru. Poučení o povinnosti sdílet znalosti pak míjí příčinu. Potřebná je struktura rozhovoru, která pomůže ukázat význam informace pro společnou volbu. Po rozhodnutí je vhodné zaznamenat, která data je odůvodnila a které neznámé zůstávají otevřené. Pokud se později objeví nová informace, lze snáze posoudit, zda mění základ volby. Je to také způsob, jak se učit bez dodatečného hledání viníka. Místo pouhé otázky „kdo to neřekl?“ může tým ověřit, zda jeho proces umožňoval potřebné znalosti předložit a zda na ně vedoucí skutečně reagoval. Po uvedení nové informace musí vedoucí ukázat, jak s ní naložil. Změnila hodnocení možností, vyžaduje ověření, nebo byla z konkrétního důvodu vyhodnocena jako málo významná? Taková odpověď pomáhá účastníkům porozumět procesu a povzbuzuje je ke sdílení dalších dat. Pouhé poděkování, po němž se diskuse vrátí k původní preferenci, nemusí stačit. Je také vhodné zaznamenat podmínky, za nichž rozhodnutí zůstává v platnosti. Pokud volba závisí na potvrzení bezpečnosti řešení, musí být tato podmínka viditelná ve shrnutí. Pozdější informace tím získá jasné místo v procesu. Tým nemusí od začátku vést spor o to, zda se smí vrátit k rozhodnutí, které už bylo považováno za uzavřené.

Součet znalostí účastníků se automaticky nestává znalostí, kterou skupina využije. Dobrá schůzka odhaluje nesdílené informace, ověřuje jejich význam a teprve potom vede k volbě. Největší zlepšení někdy přinese změna pořadí otázek, ne pozvání dalšího odborníka.

Empatyzer při přípravě rozhodovací schůzky

Empatyzer může pomoci naplánovat rozhovor tak, aby účastníci měli možnost předložit potřebné znalosti. V Rozhovoru s Em o týmu může uživatel připravit pořadí otázek, způsob vybízení k doplnění a shrnutí otevřených otázek. Dostupný profil skupiny pomáhá zohlednit rozdíly ve způsobu vyjadřování a potřebě přípravy. V Rozhovoru s Em o konkrétní osobě lze dopracovat výzvu k předložení výhrad, zvlášť pokud dosud nebývaly slyšet. Empatyzer automaticky nezná projektová data a nevybírá za tým nejlepší řešení. Nenahrazuje odborné posouzení, kontrolu zdrojů ani analýzu rizik. Jeho úloha spočívá v přípravě komunikace. Může pomoci vytvořit podmínky, v nichž mají znalosti šanci zaznít a být pochopeny, jejich význam pro rozhodnutí však musejí posoudit lidé s odpovídajícími schopnostmi a odpovědností za výsledek společného jednání.