Jak se emoce lídra přenášejí na celý tým

Několik minut stačí aby se rozhovor změnil

Lídr přichází na schůzku po obtížném telefonátu. Odpovídá stroze, přerušuje ostatní a podrážděně se ptá na pokrok. Účastníci příčinu jeho chování neznají. Začnou mluvit opatrněji a někteří rovněž reagují nervózně. Diskuse, která měla sloužit hledání řešení, se mění ve snahu vyhnout se další kritické poznámce. Není jisté, zda všichni převzali emoci lídra. Někteří mohli jeho tón považovat za signál hrozby a teprve na jeho základě pocítit napětí. Tento příklad ukazuje, proč je vhodné rozlišovat několik procesů. Emoční nákaza označuje vliv emocí jednoho člověka na stav ostatních. Samostatně lze posuzovat vědomé vyvozování závěrů z něčího chování a společnou reakci na tutéž událost. Když celý tým dostane znepokojivou zprávu o projektu, podobná nálada nemusí znamenat, že jeden člověk „nakazil“ ostatní. Rozpoznání zdroje pomáhá zvolit reakci místo hledání nositele špatné atmosféry. Je také třeba pamatovat, že lidé mohou na stejnou emoci reagovat různě. Jeden člověk převezme napětí, druhý se snaží situaci uklidnit a třetí se z rozhovoru stáhne. Viditelná podobnost chování nemusí znamenat podobný prožitek. Někdo mlčí ze strachu, jiný proto, že si chce uspořádat myšlenky. Lídr proto nesmí považovat vlastní výklad atmosféry za úplný popis stavu týmu. Je lepší pojmenovat pozorovatelné chování a vyzvat k vysvětlení toho, co práci ztěžuje. Rozhovor pak může odhalit emoce i konkrétní překážky. Bez toho lze snadno usilovat o zlepšení nálady ve chvíli, kdy účastníci především potřebují rozhodnutí, informace nebo změnu nesplnitelného termínu.

Co víme z výzkumu

Barsadeová zkoumala emoční nákazu a její vliv na skupinové chování v experimentálních podmínkách. Pozdější přehled Barsadeové, Coutifarise a Pillemerové uspořádává odbornou literaturu o tomto jevu v organizacích včetně týmů a vedení. Výzkum ukazuje, že emoční rozměr kontaktu je pro práci důležitý. Neznamená to úplnou kontrolu nad náladou druhých ani totožnou reakci všech příjemců. Barsade, 2002; Barsade et al., 2018. V každodenních situacích lidé nevnímají jen obsah sdělení, ale také tempo, tón a způsob reakcí. Význam má vztah k odesílateli i důležitost jeho rozhodnutí. Emoce člověka s mocí se proto může stát podstatným signálem pro okolí. Lídr tím však není jedinou příčinou atmosféry. Nálada týmu vzniká také v reakci na zatížení, výsledky, vztahy a události, které jednotlivec ve vedení nemůže ovládat.

Klid nevyžaduje předstírat že je všechno v pořádku

Po obtížném telefonátu může lídr říct: „Mám za sebou náročný rozhovor a potřebuji chvilku, abych se vrátil k našemu tématu.“ Takové vysvětlení omezí část dohadů. Nevyžaduje zveřejnění důvěrných podrobností ani zatěžování týmu vlastním prožitkem. Pokud se problém týká společné práce, je vhodné pojmenovat to, co je známo, a uvést další krok. Uspořádaná informace často pomůže více než obecné ujištění, že není důvod k obavám. Opakem nekontrolovaného vybití emocí nemusí být nadšení. Člověk může mít obavy a mluvit věcně. Může uznat zklamání z výsledku a současně vyzvat k analýze příčin. Požadavek na úsměv nebo zákaz vyjadřovat obavy může ztížit předání údajů potřebných k rozhodnutí. Důležité je, zda emoce pomáhá zaznamenat problém a jednat, nebo se mění ve způsob trestání okolí. Regulace vlastní reakce neznamená přesouvání odpovědnosti za ni na tým. Lídr může vysvětlit, že jej situace zasáhla, neměl by však očekávat, že ho zaměstnanci ihned uklidní nebo se vzdají důležitých otázek. To je zvlášť podstatné při nerovnosti vlivu. Člověk závislý na hodnocení nadřízeného může cítit tlak udržovat jeho náladu, i když sám potřebuje podporu. Pomáhá jasně oddělit emoci od úkolu: co se stalo, co víme a co nyní potřebuje společná práce. Pokud byla reakce nevhodná, je namístě ji napravit a omluvit se za konkrétní chování. Samotné vysvětlení náročného dne neodstraní důsledky přerušování, křiku nebo osobního znevažování ostatních.

Tým potřebuje význam nejen náladu

Představme si zprávu: „Naléhavě spolu musíme mluvit.“ Bez kontextu mohou příjemci mezeru vyplnit vlastními obavami. Krátké upřesnění, že jde o změnu termínu prezentace, mění podmínky výkladu. V písemné komunikaci lze také snadno chápat stručnost jako chlad nebo ironii jako hněv. U záležitostí vyvolávajících napětí je proto vhodné jasněji pojmenovat cíl a naléhavost, ne spoléhat, že příjemce správně odhadne náš emoční stav. Během schůzky někdy pomůže zastavit zvyšující se tempo: „Vidím, že rozhovor začíná být napjatý. Nejprve si ujasněme, co je fakt a co obava.“ Jde o návrh postupu, ne o diagnózu pocitů každého člověka. Někdo může být klidný, přestože mluví rozhodně, jiný může situaci silně prožívat bez viditelných známek. Je proto vhodné ponechat prostor pro opravu vlastního pozorování a nepřipisovat všem stejný stav.

Nedělejte z jednoho zaměstnance zdroj všech problémů

Označit někoho za člověka, který kazí atmosféru, bývá pohodlnou zkratkou. Může zakrývat skutečnost, že upozorňuje na reálné přetížení nebo nespravedlivé rozdělení práce. Pokud je chování obtížné, je vhodné je popsat konkrétně: přerušování, zvyšování hlasu, ponižující poznámky. Následně lze dohodnout standard reakce a zároveň prozkoumat obsah oznámeného problému. Emoce neospravedlňují škodlivé chování, ale ani neruší informaci, která je doprovází. Člověk, na nějž doléhá napjaté okolí, se může zeptat, čeho se situace týká, udělat si krátkou přestávku nebo se vrátit k dohodnutému průběhu rozhovoru. Nemusí přebírat odpovědnost za uklidnění všech. Pokud se nervózní reakce stanou trvalým způsobem řízení, je třeba mluvit o podmínkách a chování, ne pouze individuálně trénovat odolnost. Zdroj napětí je nutné řešit na úrovni, kde skutečně vzniká. Tým se také může dohodnout, jak rozhovor zastaví, když napětí znemožňuje analýzu. Krátká přestávka nebo návrat k zapsaným faktům může pomoci, pokud neslouží k umlčení nepohodlného obsahu. Později je třeba se k záležitosti vrátit a ověřit, zda byla skutečně probrána. Jinak se žádost o klid může stát způsobem vyhýbání se odpovědnosti. Stejně důležité je vnímat situace, kdy emoce přináší užitečnou informaci. Frustrace může ukazovat na opakovanou překážku a obava na nevyřešené riziko. Každou emoci není třeba považovat za přesné hodnocení faktů, lze ji však chápat jako důvod položit otázku. Regulace kontaktu tak podporuje pochopení problému, místo aby pouze uhlazovala jeho viditelné projevy.

Emoce jsou součástí spolupráce a mohou ovlivňovat stav druhých lidí. Odpovědná reakce spojuje pozornost věnovanou vlastnímu chování, vysvětlení kontextu a řešení skutečného problému. Tým nepotřebuje neustálý optimismus, ale podmínky, v nichž napětí nebere lidem možnost myslet a jednat.

Empatyzer v komunikaci během napětí

Empatyzer může pomoci připravit reakci dřív, než emoce začne určovat způsob zacházení s ostatními. V Rozhovoru s Em o sobě může uživatel pojmenovat situaci, cíl kontaktu a chování, kterému se chce vyhnout. Užitečným výsledkem je krátké sdělení vysvětlující kontext nebo plán začít schůzku fakty a potřebným rozhodnutím. V Rozhovoru s Em o týmu lze dopracovat způsob předání obtížné informace s ohledem na dostupný profil skupiny. Em nerozpoznává aktuální emoce zaměstnanců ani neměří atmosféru schůzky. Nemá také sloužit k přisuzování odpovědnosti za náladu všech jedinému člověku. Pomáhá připravit komunikaci, skutečnou reakci je však třeba ověřit v kontaktu s týmem. Důležité zůstává také řešení zdroje napětí, pokud vychází z přetížení, nejasných požadavků nebo opakovaného způsobu řízení. Lepší slova pomáhají mluvit, nenahrazují však potřebná rozhodnutí organizace.