Kdy se se zaměstnancem začne zacházet jako s nástrojem

„Na zítřek potřebuji dva lidi“

Při naléhavém plánování zdrojů může být taková věta obyčejnou zkratkou. Problém vzniká, když se zkratka stane celým způsobem myšlení. Zaměstnanec hlásí, že úkol nelze splnit bez údajů, a uslyší: „Musíš dodat výsledek, nediskutuj.“ Snaží se vysvětlit omezení, ale jeho znalosti a zkušenosti nemají význam. V této situaci už nejde jen o náročný termín. Jde o to, zda člověk zůstává účastníkem jednání, nebo má pouze dodat výsledek podle cizího pokynu. Zpředmětnění v práci znamená zacházet s člověkem způsobem, který ho redukuje na funkci nebo nástroj. Může zahrnovat přehlížení samostatnosti, potřeb a subjektivní zkušenosti. Není synonymem každého rozdělení úkolů ani požadavku na efektivitu. Organizace musejí plánovat obsazení a hodnotit výsledky. Hranice vede spíše u otázky, zda si zaměstnanec kromě užitečnosti zachovává právo vyjádřit se, podat vysvětlení a ovlivnit podmínky plnění povinností. Zpředmětnění nevyplývá ze samotného používání ukazatelů, plánů nebo rozdělování úkolů. Každá organizace musí koordinovat práci a hodnotit její výsledky. Důležité je, zda v tomto procesu zůstává místo pro pohled člověka, který úkol plní. Může vysvětlit omezení, oznámit riziko a ovlivnit způsob realizace? Jsou jeho potřeby považovány za součást situace, nebo pouze za překážku dosažení výsledku? Zaměstnanec nemusí přijímat všechna rozhodnutí, aby zakoušel zacházení jako se svébytným člověkem. Potřebuje však uznání, že má vlastní znalosti, hranice a cíle. Řízení se stává problematickým, když tyto prvky soustavně mizí z rozhovoru a člověk je posuzován jen podle okamžité užitečnosti pro druhé.

Proč samotný název pozice problém nevysvětluje

Výzkum Andrighetta, Baldissarriové a Volpatové analyzuje zpředmětnění v kontextu charakteristik práce. Belmi a Schroeder se zabývají instrumentálním vnímáním lidí v organizacích. Literatura umožňuje pojem odlišit od obecné nespokojenosti s firmou. Někdo může být nespokojený s obtížným úkolem a přesto cítit, že se s ním jedná jako se svébytným člověkem. Může také mít atraktivní odměnu a zažívat, že jeho pohled je ignorován vždy, když komplikuje pohodlný plán. Andrighetto a kol., 2017; Belmi a Schroeder, 2021. Je třeba dávat pozor na příliš snadné diagnózy podle jazyka. Označení „lidské zdroje“ samo nedokazuje, že firma zaměstnance zpředmětňuje. Stejně tak vřelé prohlášení „jsme rodina“ nezaručuje respekt. Více vypovídá způsob rozhodování: lze zpochybnit neproveditelný pokyn, vysvětlit chybu a uvést potřebnou podporu? Je člověk vyslechnut i tehdy, když neposkytuje pohodlnou odpověď? Toto chování ukazuje postavení jeho zkušenosti v organizaci.

Ukazatel pomáhá, dokud nenahradí celou práci

Představme si konzultanta hodnoceného pouze podle délky hovoru. Pokud delší kontakt automaticky znamená horší výsledek, nemusí zbýt prostor pro složitý problém klienta. Konzultant zná okolnosti, ale systém mu nedovolí je představit. Tento příklad nedokazuje, že měření času je špatné. Ukazuje riziko, kdy se jeden ukazatel stane jedinou pravdou o jednání a zaměstnanec nemůže přinést znalosti potřebné k jeho správnému výkladu. Subjektivitu lze zachovat i v prostředí vyžadujícím přísné postupy. Je třeba jasně určit, kde je pravidlo závazné, kde existuje prostor k rozhodování a jak oznámit neobvyklou situaci. V práci s vysokými bezpečnostními nároky nemusí samostatnost znamenat libovůli. Může spočívat v právu zastavit proces při vzniku rizika a ve vážném projednání oznámení. Člověk nadále odpovídá za úkol, ale není nucen jednat, jako by neměl znalosti a úsudek. V běžných kontaktech mohou mít význam drobné formulace. Otázka „kolik ještě zvládnete?“ vede k jinému rozhovoru než „co musíme změnit, aby byl tento úkol proveditelný?“. První nemusí ubližovat, ale opakovaná bez zájmu o pracovní podmínky může člověka redukovat na dostupnou kapacitu. Podobně pochvala pouze za dostupnost může zakrýt kvalitu úsudku, odpovědnost a znalosti zaměstnance. Je vhodné sledovat, za co organizace skutečně projevuje uznání. Pokud je člověk upozorňující na hranici nebo riziko považován za méně hodnotného, vysílá to jasný signál. Cení se připravenost k použití, ne celý přínos člověka ke spolehlivému splnění úkolu a rozvoji spolupráce.

Čeho si všímá člověk, s nímž se zachází jen užitkově

Signálem může být opakovaná zkušenost, že záleží pouze na dostupnosti a omezení se chápou jako vada. Žádost o vysvětlení se stává „odporem“, potřeba odpočinku „nedostatkem angažovanosti“ a návrh změny procesu se do rozhovoru nedostane. Ne každá jednotlivá situace vytváří takový vzorec. Je však vhodné sledovat četnost a možnost nápravy. Pokud zaměstnanec opakovaně předkládá důležité informace a pokaždé slyší, že jeho úkolem je jen plnit, problém se týká způsobu řízení, ne pouze tónu sdělení. V rozhovoru pomáhá pojmenovat konkrétní prostor vlivu: „Odpovídám za termín, ale potřebuji možnost dohodnout pořadí úkolů“ nebo „Chci, aby hodnocení výsledku zohlednilo chybějící údaje, které jsem hlásila.“ To nezaručí změnu, ale uspořádá předmět sporu. Pokud nadřízený nemůže změnit celý proces, může alespoň vysvětlit omezení a předat problém dál. Předstírat, že zaměstnanec má volbu tam, kde ji nemá, není alternativou k poctivému vymezení hranic.

Jak prověřit proces z pohledu subjektivity

Organizace se může ptát, zda zaměstnanec rozumí cíli úkolu, má potřebné informace a ví, jak oznámit překážku. Je vhodné ověřit, zda lze opravit chybné hodnocení a zda se hlas lidí vykonávajících práci promítá do návrhu postupů. Takové praktiky neruší odpovědnost ani požadavky. Pomáhají využívat znalosti lidí a neredukovat je na vykonavatele cizích představ. Respekt se pak stává vlastností procesu, ne doplňkem sdělení o výsledcích. Praktická změna může začít sladěním odpovědnosti s pravomocemi. Zaměstnanec nemá odpovídat za výsledek, jehož podstatné podmínky vůbec neovlivní, bez možnosti tento nesoulad oznámit. Potřebný je také rozhovor o zátěži a prioritách, ne pouze o individuální odolnosti. Pokud přibude další úkol, je vhodné dohodnout, co se může odložit a kdo o tom rozhoduje. Zacházení s člověkem jako se svébytnou bytostí neznamená splnit každou žádost. Znamená, že odmítnutí nebo požadavek jsou zasazeny do srozumitelného odůvodnění a pohled zaměstnance je skutečně zvážen. Člověk nemusí získat preferované řešení a přesto může zažívat respekt, pokud má možnost předložit argumenty a poznat důvody rozhodnutí.

Zpředmětnění nevyplývá automaticky z existence cílů, postupů či ukazatelů. Objevuje se, když užitečnost zakryje možnost člověka jednat a jeho zkušenost. Dobrá organizace práce spojuje jasné požadavky s možností vysvětlit situaci, ovlivnit provedení a hlásit omezení.

Empatyzer v rozhovoru o vlivu a hranicích

Empatyzer může pomoci připravit sdělení o podmínkách, v nichž zaměstnanec plní úkoly. V Rozhovoru s Em o sobě může uživatel pojmenovat situaci, kdy je jeho pohled přehlížen, a určit potřebnou změnu. Užitečné je přejít od obecného pocitu, že se s ním zachází jako se zdrojem, ke konkrétní skutečnosti, například chybějícím pravomocem při plné odpovědnosti za výsledek. Rozhovor s Em o konkrétní osobě pak může podpořit přípravu žádosti o dohodu priorit, rozsahu rozhodování nebo způsobu oznamování přetížení. Dostupný profil pomáhá přizpůsobit komunikaci, není však hodnocením úmyslů manažera. Empatyzer neprovádí audit pracovních podmínek a nerozhoduje o odpovědnosti organizace. Pomáhá připravit věcný rozhovor o tom, co se má změnit. Jeho účinnost závisí na skutečné ochotě druhé strany vyslechnout argumenty a přijmout odpovídající opatření v organizaci práce.