Jak lépe využít své schopnosti v práci

„Měl byste přece být rád, že je to snadné“

Zkušený odborník po přestěhování přijme jednodušší roli. Zpočátku oceňuje předvídatelnost, ale po několika měsících tráví většinu dne úkoly, které vykonává téměř automaticky. Když navrhne zlepšení procesu, uslyší, že to nespadá do jeho povinností. Začne přemýšlet, zda tu jeho zkušenost má vůbec nějakou hodnotu. Příklad ukazuje, že nesoulad se netýká jen obtížnosti. Může zahrnovat nedostatek vlivu, rozvoje a možnosti využít dovednosti, které jsou důležitou součástí profesní identity. Výzkum odlišuje objektivní ukazatele překvalifikovanosti, například vzdělání nebo zkušenosti převyšující požadavky pozice, od vnímané překvalifikovanosti. Druhá se týká hodnocení zaměstnance, že má více schopností, než může využít. Tyto obrazy se nemusí překrývat. Diplom nerozhoduje o připravenosti na každý úkol a člověk bez formálního potvrzení může mít významné nevyužité dovednosti. Rozhovor o souladu proto vyžaduje větší přesnost než srovnání profesních titulů. Překvalifikovanost může znamenat různé nesoulady. Někdo má formální vzdělání vyšší, než je požadováno, ale teprve poznává daný obor. Jiný má dlouholeté zkušenosti, které v současných úkolech téměř nevyužívá. Tyto situace nelze posuzovat stejně. Důležité je také to, zda zaměstnanec vědomě zvolil méně náročnou roli, protože v daném období oceňuje stabilitu, předvídatelnost nebo čas mimo práci. Samotný potenciál nevytváří povinnost neustále postupovat. Problém vzniká, když je rozdíl mezi možnostmi a prací nechtěný, trvalý a obtížně projednatelný. Pak je vhodné se zeptat, které konkrétní schopnosti zůstávají nevyužité a co člověk od své role skutečně očekává.

Proč stejné uspořádání jednomu vyhovuje a druhému vadí

Člověk si může vědomě zvolit méně náročnou roli, aby si zachoval energii na péči, studium nebo jiné oblasti života. Taková volba nemusí znamenat neúspěch ani problém k nápravě. Jiný člověk přijme podobnou pozici jako přechodnou fázi a očekává rychlý rozvoj. Pokud organizace tento rozdíl nechápe, může potřeby obou zaměstnanců hodnotit chybně. Ne každý chce povýšit, ale ne každý také souhlasí s dlouhodobým nevyužíváním vlastního potenciálu. Přehled Erdoganové a Bauera ukazuje, že důsledky překvalifikovanosti závisí na podmínkách a způsobu využití schopností. Metaanalýza Harariho a jeho spoluautorů zkoumá vnímanou překvalifikovanost ve vztahu k pracovním postojům a chování. Výsledky neopravňují k automatickému odmítání uchazečů s bohatší zkušeností. Spíše ukazují potřebu chápat soulad a očekávání. Erdoganová a Bauer, 2021; Harari a kol., 2017.

Nevyužité znalosti se samy nepromění v hodnotu

Organizace může zaměstnat velmi schopného člověka a nevyužít jeho zkušenosti, pokud mu role neposkytuje žádný prostor k ovlivňování. V našem příkladu odborník vidí možnost zlepšení, ale nikdo neurčil, kde ji může představit. Iniciativa se časem stává dalším zdrojem frustrace. Neznamená to, že firma musí přijmout každý návrh. Měla by však umět vysvětlit, jak nápady hodnotí a které úkoly skutečně spadají do pozice. Také zaměstnanec potřebuje zvědavost vůči kontextu. Řešení účinné v předchozí firmě nemusí odpovídat současným omezením. Způsob představení zkušenosti je důležitý: „U nás jsme to dělali lépe“ uzavírá jiný rozhovor než „Vidím možnost zkrátit proces; které podmínky musíme zohlednit?“. Schopnost automaticky neznamená znalost celého systému. Požadavek pokory se však nemá stát záminkou k trvalému umlčování člověka, který dokáže ukázat skutečné zlepšení. Manažer může chybovat, pokud se snaží situaci vyřešit pouze zvýšením počtu úkolů. Větší zátěž nemusí znamenat větší složitost, samostatnost ani smysl. Zaměstnanec pak dostane více stejné práce a nesoulad zůstane. Lepším východiskem je rozhovor o druhu výzvy: potřebuje obtížnější problém, vliv na rozhodování, kontakt s klientem nebo možnost předávat znalosti? Je přitom nutné zohlednit potřeby organizace a hranice pozice. Ne každá firma může ihned vytvořit novou roli. Může však poctivě určit, které změny jsou možné a které ne. Jasná odpověď umožňuje vědomé rozhodnutí namísto setrvávání u stále odkládaného příslibu lepšího využití potenciálu.

Jak mluvit o změně role

Je vhodné začít konkrétním zdrojem a konkrétní potřebou organizace. „Mám zkušenosti s automatizací zpráv a vidím, že tento proces zabírá týmu hodně času. Můžeme dohodnout malý projekt zlepšení?“ vytváří základ pro rozhodnutí. Lze určit rozsah, čas a kritéria úspěchu. Je to užitečnější než obecné „tady se promarňuji“, přestože tento pocit může být důležitým signálem. Rozhovor má ověřit možnosti, ne vynucovat příslib povýšení bez pozice a zdrojů. Nadřízený si musí dát pozor, aby odpovědí nebylo pouhé přidání náročnějších povinností k plnému rozsahu jednoduchých úkolů. Využití schopností vyžaduje skutečné přepracování práce: rozhodnutí o prioritách, odpovědnosti a uznání. Pokud rozvoj nyní není možný, poctivá informace zaměstnanci dovolí vědomě posoudit situaci. Protahování rozhovoru dalším „uvidíme“ může zvětšovat rozdíl mezi jeho očekáváním a skutečnou nabídkou firmy.

Nedělejte ze zkušenosti hrozbu

Manažer se může obávat, že velmi schopný zaměstnanec zpochybní jeho postavení. Je však vhodné oddělit manažerskou odpovědnost od role nejlepšího odborníka v každé oblasti. Dobře vymezená role umožňuje využívat znalosti bez nejasného boje o vliv. Tým má zase vědět, co lze čekat od nového člověka a co může on očekávat od ostatních. Dodatečná zkušenost se pak může stát společným zdrojem, ne příčinou vzájemné opatrnosti. Praktickým začátkem může být omezená změna jednoho prvku práce. Zaměstnanec navrhne samostatné řešení konkrétního problému, účast na projektu nebo přípravu zlepšení a nadřízený určí rozsah rozhodování a čas na realizaci. Je důležité, aby nová odpovědnost nebyla pouze doplňkem plné zátěže. Po skončení pokusu lze ověřit výsledek pro organizaci i zkušenost samotného člověka. Využil úkol skutečně jeho znalosti? Zvýšil pocit smyslu, nebo jen počet očekávání? Takový rozhovor umožňuje posoudit soulad lépe než obecné ujištění, že zaměstnanec má velký potenciál. Pokud možnosti změny zůstávají malé, je vhodné to říci poctivě a nepředstavovat každou potřebu rozvoje jako nedostatek loajality k firmě.

Překvalifikovanost není jednoduchou vadou uchazeče ani zárukou frustrace. Záleží na smyslu volby, možnosti využívat dovednosti a poctivé dohodě o očekáváních. Dobrý rozhovor propojuje potenciál člověka se skutečnou potřebou organizace a neslibuje rozvoj, který nelze zajistit.

Empatyzer v rozhovoru o využití možností

Empatyzer může pomoci připravit rozhovor o změně rozsahu práce tak, aby se týkal konkrétních potřeb a návrhů. Záložky Talenty a Motivace nabízejí východisko k úvaze o předpokladech a o tom, co chce uživatel nyní z práce získat. Nejsou formálním hodnocením kvalifikace ani důkazem nároku na určitou pozici. V Rozhovoru s Em o konkrétní osobě lze následně připravit návrh pro nadřízeného: který problém chce zaměstnanec vyřešit, jaké znalosti využije a co potřebuje k jednání. Užitečná je také otázka na omezení organizace. Empatyzer nepřijímá personální rozhodnutí a nesrovnává skutečné zkušenosti všech uchazečů. Podporuje přípravu věcného rozhovoru o souladu. Další dohody mají spojovat potřeby zaměstnance s konkrétní hodnotou úkolu, dostupnými zdroji a jasným rozsahem odpovědnosti, který mohou obě strany později vyhodnotit.