Jak reagovat na pomluvy v práci bez vyhrocování konfliktu

Než potkáte člověka potkáte jeho pověst

Před prvním rozhovorem s novým vedoucím slyšíte: „Pozor, nemá rád, když s ním někdo nesouhlasí.“ Na schůzce vedoucí po vašem návrhu dlouho mlčí. Můžete to vyložit jako nevoli, přestože možná jen kontroluje čísla. Dříve zaslechnutá informace vám nabídla hotové vysvětlení. Tento příklad ukazuje sílu neformálního oběhu názorů: cizí vyprávění může určit výklad události dříve, než získáme vlastní zkušenost. Pověst tak ovlivňuje podmínky, v nichž člověka teprve poznáváme. Ve výzkumu se pomluvy na pracovišti chápou šířeji než v běžném obvinění ze lhaní. Zahrnují neformální hodnotící rozhovor o někom, kdo se ho neúčastní. Mohou se týkat chyby i mimořádné poctivosti spolupracovníka. Pravdivost a tón jsou samostatné rozměry: pochvala může být přehnaná a kritická informace zase přesná a potřebná. Zákaz „nikdy nemluvit o nepřítomných“ proto celý problém neřeší. Organizace si musejí předávat informace o spolupráci a reagovat na znepokojivé události. Důležité je také to, zda by nepřítomný člověk ve vyprávění poznal své vlastní jednání. Informaci „třikrát jsme nedostali odpověď před termínem“ lze ověřit. Výrok „všemi pohrdá“ již obsahuje výklad motivu a hodnocení povahy. V neformálním rozhovoru se obě roviny snadno promísí a další posluchač si zapamatuje hlavně výraznou nálepku. Když pak s popisovaným člověkem spolupracuje, začne hledat potvrzení zaslechnutého názoru. Je to možný vývoj, nikoli důkaz, že každý rozhovor o nepřítomných ubližuje. Přesto je vhodné vnímat okamžik, kdy popis konkrétní události přestává sloužit porozumění problému a začne určovat celého člověka.

Jeden rozhovor a několik funkcí

Představme si, že se nová zaměstnankyně ptá, proč na poradě nikdo neupozorňuje na problémy. Kolegyně jí vypráví o dřívější prudké reakci vedoucího. Taková výměna může varovat a předávat nepsanou normu. Může také vytvářet pouto: zasvěcený člověk se stává „jedním z nás“. Současně může příběh upevnit přesvědčení, že ozvat se je vždy zbytečné. I pravdivá událost, opakovaná bez kontextu a informace o pozdějších změnách, může časem plnit jinou funkci než na začátku. Přehled Sunové, Schilpzanda a Liua uspořádává zdroje, funkce a důsledky pomluv a zohledňuje jejich společenskou povahu. Důležitý není jen člověk, o němž se mluví, ale i mluvčí a posluchač. Jejich vztah a důvod rozhovoru mění význam stejné věty. Informace o problému předaná člověku odpovědnému za jeho řešení má jiný kontext než stejný příběh vyprávěný pro pobavení další skupiny. Tento pohled umožňuje analyzovat jednání bez jednoduchého dělení lidí na pomlouvače a ty, kdo jsou „bez pomluv“. Sunová a kol., 2023.

Kdo platí za negativní příběh

Metaanalýza Waxové a jejích spoluautorů zahrnula 52 nezávislých studií. Negativní pomluvy souvisely s méně příznivými individuálními, vztahovými a organizačními výsledky než pomluvy pozitivní. Zvlášť nepříznivé vztahy týkající se postojů, emocí a vztahů se spolupracovníky se objevovaly u lidí, kteří byli jejich terčem. Autoři zaznamenali také náklady pro účastníky výměny a upozornili na omezení při určování směru příčin. Nelze tedy slibovat, že pouhé ukončení pomluv automaticky napraví všechny vztahy. Waxová a kol., 2022. V běžné praxi lze snadno pochopit možné reputační náklady také pro mluvčího. Posluchač si může pomyslet: „Když takto mluví o druhých, bude podobně mluvit i o mně.“ Krátkodobý pocit sounáležitosti proto nemusí znamenat trvalou důvěru. Člověk, o němž se mluví, má omezenou možnost vysvětlit svůj pohled, protože často neví, jaký příběh koluje. Někdy teprve ztráta projektu nebo chladnější vztahy odhalí důsledky příběhu, který nikdy neměl možnost opravit. Neformální informace může být zvlášť silná tam, kde oficiální kanály ponechávají mezeru. Chybějící vysvětlení personálního rozhodnutí či změny projektu podporuje dohady, protože lidé se snaží pochopit dopady na vlastní práci. Organizace nemůže vždy odhalit všechny okolnosti, může však jasně sdělit, co je známo, co nelze předat a kdy přijdou další informace. Předstírat, že zaměstnanci změnu nevidí, málokdy pomáhá. Stejně tak nestačí pomluvy zakázat, pokud tým nemá jinou cestu k potřebným informacím. Dobrou odpovědí je uspořádat komunikaci a oddělit společné záležitosti od soukromých. To nevyžaduje potvrzovat každý kolující příběh ani veřejně vysvětlovat situaci jednotlivého zaměstnance.

Jak naslouchat a nestát se dalším přenašečem

Pomáhají tři otázky: co přesně se stalo, odkud to víme a co s touto informací chceme udělat? „Marek sabotuje projekt“ je výklad. „Marek nepředal soubor v dohodnutém termínu“ popisuje ověřitelnou událost. Není nutné klást tyto otázky tónem výslechu. Stačí klidně říci: „Je to vaše zkušenost, nebo jste to slyšela od někoho?“ Takové upřesnění brání přechodu od jednoho případu k trvalé nálepce. Pokud se informace týká možného ubližování, nelze rozhovor ukončit obviněním z pomluv. Někdo možná právě hledá pomoc nebo ověřuje, zda se jeho zkušenost bere vážně. Cílem je pak najít vhodnou a co nejbezpečnější cestu jednání s ohledem na přání dotčeného člověka. Jinak vypadá reakce na příběh bez významu pro práci, který slouží jen k zesměšnění nepřítomného kolegy. Nemusíme jej podporovat a můžeme navrhnout návrat k věci, již je skutečně třeba vyřešit.

Co může udělat lídr

Nadřízený by měl omezovat informační prázdno kolem důležitých rozhodnutí. Když není jasné, proč někdo povýšil nebo změnil tým, vzniká prostor pro dohady. Vysvětlení pravidel nevyžaduje zveřejnit důvěrné údaje. Pomáhá však ukázat, co bylo kritériem a co organizace komentovat nemůže. Lídr by si měl dávat pozor i na vlastní neformální hodnocení zaměstnanců. Jeho „nezávazná poznámka“ má větší váhu než komentář kolegy, protože může být chápána jako signál, koho je dovoleno přehlížet a komu projevovat zvláštní přízeň. Po vyslechnutí příběhu je také užitečné zamyslet se nad vlastní rolí. Potřebuji jej předat dál, abych někoho ochránil před konkrétním rizikem, nebo jen chci udržet zajímavý rozhovor? Znám zdroj a umím vyjádřit míru nejistoty? Při závažném porušení může být správným krokem oznámit fakta příslušnému člověku namísto šíření obvinění po celém oddělení. Běžná potíž ve spolupráci naopak často vyžaduje rozhovor s dotyčným. Volba cesty závisí na povaze věci a bezpečí účastníků. Odpovědné jednání neznamená o všem mlčet, nýbrž předávat potřebné informace lidem, kteří s nimi mohou něco udělat, a to v co nejspolehlivější podobě.

Neformální rozhovory nelze zcela odstranit, lze však měnit způsob zacházení s informacemi. Dobré otázky obnovují kontext, oddělují fakta od soudů a vedou k jednání tam, kde je potřebné. Pověst člověka by neměla záviset na příběhu opakovaném se stále větší jistotou jen proto, že už zazněl mnohokrát.

Empatyzer při reakci na pomluvy

Empatyzer může pomoci připravit odpověď na rozhovor, který se začíná opírat o neformální hodnocení spolupracovníka. V Rozhovoru s Em o sobě si uživatel může uspořádat, co skutečně slyšel, co sám doplnil a jaký cíl má jeho reakce. Umožní to připravit otázku na konkrétní příklad nebo klidně zastavit osobní nálepkování. Rozhovor s Em o konkrétní osobě zase může podpořit přípravu přímého rozhovoru o obtížích, pokud je takový kontakt v dané situaci vhodný. Je důležité popsat vlastní pozorování a nepředkládat zaslechnutý názor jako zjištěnou skutečnost. Em neověřuje pravdivost pomluvy ani neurčuje pověst zaměstnance. Nenahrazuje ani objasnění závažného oznámení. Pomáhá připravit způsob vyjadřování, který omezuje zbytečná obvinění a obrací pozornost k chování, potřebám a možným krokům. Odpovědnost za to, komu a za jakým účelem informaci předáváme, zůstává na uživateli.