Jak zvládnout syndrom podvodníka po povýšení

Povýšení které místo úlevy přináší strach

Po získání nové role přijímá vedoucí gratulace, ale především přemýšlí, kdy si někdo všimne, že nezná odpověď na každou otázku. Předchozí úspěchy vysvětluje dobrým týmem a štěstím. Každou obtíž považuje za důkaz, že její povýšení bylo chybou. Jde o modelový obraz zkušenosti označované jako fenomén podvodníka. Nejde jen o stres před novým úkolem, ale o neschopnost uznat vlastní kompetence a obavu, že příznivý obraz v očích druhých není zasloužený. Běžné označení „syndrom podvodníka“ může naznačovat samostatnou diagnózu, v tomto kontextu však hovoříme o zkoumané psychologické zkušenosti. Neprožívá ji každý, kdo se po povýšení cítí nejistě. Nová role skutečně vyžaduje učení a někdy chybí příprava nebo podpora. Důležité je rozlišit konkrétní větu „ještě neumím vést tento rozhovor“ od celkového soudu „nehodím se na to a všechny podvádím“. První tvrzení může vést k plánu rozvoje, druhé znehodnocuje celou historii úspěchů. Po povýšení se také mění lidé, s nimiž se člověk porovnává. V předchozí roli byl zkušeným specialistou, nyní potkává lidi, kteří nové úkoly plní už řadu let. Rozdíl může působit jako náhlý důkaz nedostatečné kompetence, přestože zčásti vyplývá ze změny srovnávacího rámce. Je dobré ověřit, které dovednosti jsou již silné a které skutečně vyžadují učení. Ne každá obava je mylná, obecný závěr, že celý úspěch byl omyl, však zpravidla nepomáhá určit potřebný krok. Rozhovor o konkrétním úkolu umožňuje rozlišit běžnou fázi zapracování od nejasných očekávání a od zažitého způsobu zmenšování vlastních úspěchů. Každý z těchto problémů může vyžadovat jiný druh podpory.

Co ukazuje přehled výzkumu

Gullifor a jeho spoluautoři analyzovali roztříštěnou odbornou literaturu o fenoménu podvodníka v práci. Upozorňují na nejednoznačnost pojmu a na potřebu zohlednit jak poměrně stálé tendence, tak zkušenosti závislé na situaci. To je důležité, protože každou reakci nelze považovat za trvalý rys člověka. Nové prostředí, způsob hodnocení a vztahy mohou měnit intenzitu pocitu, že člověk není na svém místě. Gullifor et al., 2024. V našem příkladu povýšení mění kritéria kompetence. Vedoucí byla dříve expertkou, nyní má koordinovat práci ostatních a rozhodovat se s neúplnými informacemi. Pokud se nadále hodnotí podle zásady „dobrý pracovník zná odpověď na každou otázku“, nová role jí neustále poskytuje důkazy selhání. Problémem tedy může být i zastaralé měřítko. Namísto snahy vědět všechno se potřebuje naučit určovat priority, využívat znalosti týmu a rozpoznat situace vyžadující konzultaci.

Proč ani úspěchy nepřinášejí vždy klid

Jedním z možných vzorců je připisovat úspěch okolnostem a chybu vlastní neschopnosti. Zaměstnanec může také vynakládat na každý úkol nadměrné úsilí a výsledek následně považovat za důkaz, že bez tohoto mimořádného vypětí by neuspěl. Takové scénáře je vhodné chápat jako hypotézy k ověření, nikoli jako nevyhnutelný průběh zkušenosti. Zásadní otázka zní: podle jakého pravidla vykládám úspěchy a obtíže a dovoluje toto pravidlo vůbec přijmout jakýkoli důkaz vlastní kompetence? Pomáhá zaměřit se na konkrétní rozhodnutí a kroky, které k výsledku vedly. „Měla jsem dobrý tým“ může být pravda, ale nevylučuje vlastní přínos k jeho práci. Ani věta „pomohl mi mentor“ neznamená podvod. Ve většině profesí zahrnuje kompetence také využívání zdrojů a spolupráci. Člověk si nemusí připsat celý úspěch, aby uznal svůj podíl. Poctivé hodnocení dokáže zahrnout pomoc ostatních i osobní odpovědnost za provedené kroky. Okolí může obtíž bezděčně udržovat nepřesnými ujištěními. Věta „vždyť jsi skvělý“ bývá dobře míněná, neodpovídá však na otázku, jak zvládnout novou odpovědnost. Užitečnější je informace o tom, co už člověk dělá dobře, co se ještě učí a kde může konzultovat. Ani přiznání nejistoty by nemělo automaticky vést k odebrání samostatnosti. Lze vymezit oblasti, v nichž člověk rozhoduje sám, a ty, které po určitou dobu vyžadují společné projednání. Takové uspořádání poskytuje oporu, aniž by potvrzovalo obavu, že se zaměstnanec pro roli nehodí. Je také dobré výslovně říct, že kladení otázek patří k odpovědnému učení a není důkazem náhodného povýšení.

Co lze udělat po nástupu do nové role

S nadřízeným je vhodné dohodnout, co očekává po prvním měsíci, čtvrtletí a půlroce. Která rozhodnutí už musí člověk přijímat samostatně a kde je konzultace namístě? Jaké chyby patří k učení a které vyžadují zvláštní kontrolu? Tyto dohody emoce neodstraní, poskytnou však jiné měřítko než představu ideálního zaměstnance. Je dobré žádat zpětnou vazbu k chování a výsledku, místo pouhé otázky „zvládám to?“. Lze si také zapisovat příklady účinného jednání a oblasti vyžadující učení do dvou oddělených kategorií. Cílem není vytvořit seznam pochval k opakování před zrcadlem, ale získat přesnější obraz kompetencí. Pokud se ukáže konkrétní mezera, lze naplánovat podporu. Jestliže se hodnocení sebe sama navzdory různorodým důkazům nemění a zůstává krajně negativní, stojí za to podívat se na problém v širších souvislostech a podle potřeby s vhodným odborníkem. Není nutné čekat na úplný rozpad fungování, než člověk vyhledá pomoc.

Ne všechno se odehrává v hlavě zaměstnance

Organizace může nejistotu zesilovat nejasnými požadavky, srovnáváním s nereálným vzorem nebo neustálým zpochybňováním práva člověka zastávat danou roli. Rada „věř si“ pak míjí skutečný problém. Vedoucí by měl ověřit, zda zaměstnanec získal přístup k informacím, pravomoci a podporu odpovídající jeho odpovědnosti. Je také třeba dát pozor, aby se nálepka syndromu podvodníka nestala způsobem, jak zlehčovat oprávněné připomínky k vyloučení nebo nepřipravenosti organizace přijmout nového člověka. Pomoci může shromažďování konkrétních informací o vlastním jednání namísto hledání obecného pocitu jistoty. Co bylo dokončeno, které rozhodnutí se ukázalo jako správné a čemu člověka naučila chyba? Takový záznam nemá dokazovat bezchybnost. Umožňuje vidět úplnější obraz, v němž vedle obtíží stojí také skutečné výsledky. Pokud napětí vede k trvalému přetěžování, vyhýbání se úkolům nebo zhoršení každodenního fungování, je vhodné vyhledat odpovídající podporu. Pouhé zvyšování úsilí nemusí problém vyřešit, pokud je každý úspěch následně připsán štěstí. Cílem není nepřetržitá sebedůvěra, ale schopnost učit se a přijímat odpovědnost, aniž by každá mezera ve znalostech ohrožovala celkový pocit vlastní hodnoty.

Po povýšení může mít člověk potřebné schopnosti a zároveň se stále učit. Fenomén podvodníka narušuje tuto rovnováhu tím, že nejistotu mění v celkové zpochybnění sebe sama. Jasná měřítka, konkrétní zpětná vazba a poctivé posouzení podmínek pomáhají vrátit se k otázce, co nová role skutečně vyžaduje.

Empatyzer při přípravě na novou roli

Empatyzer může pomoci uspořádat reakce po povýšení a připravit rozhovor o očekáváních. V Rozhovoru s Em o sobě může uživatel oddělit konkrétní obtíž od celkového soudu, že si danou pozici nezaslouží. Záložka Talenty nabízí další výchozí bod pro pojmenování silných předpokladů, nenahrazuje však důkazy schopností ani hodnocení výsledků. V Rozhovoru s Em o konkrétní osobě lze připravit otázky pro nadřízeného na standardy, rozsah samostatnosti a dostupnou podporu. Praktickým výsledkem je plán rozhovoru o učení se nové roli, nikoli příslib odstranění nejistoty. Empatyzer nediagnostikuje poruchy a nenahrazuje psychologickou pomoc, pokud obtíže ovlivňují zdraví nebo každodenní fungování. Může však podpořit přípravu komunikace, která umožní získat potřebné informace a nezredukuje žádost o podporu na přiznání neschopnosti.