Kolik stojí předstírání dobré nálady v práci

„U nás si nestěžujeme“

Po dalším posunutí termínu zaměstnankyně řekne, že tým už nemá potřebné zdroje. Uslyší: „Potřebujeme pozitivní energii.“ Na další schůzce se usmívá a prohlašuje, že je připravená, přestože cítí hněv a únavu. Tento příklad ukazuje, jak se norma zdvořilosti může rozšířit na povinnost skrývat důležité informace. Namísto sdělení, že plán není proveditelný, začne člověk řídit dojem, který vyvolává jeho tvář a tón. Emocionální stránka práce se pak stává dalším úkolem, který v rozvrhu obvykle nevidíme. Emocionální práce neznamená pouhé prožívání emocí při plnění povinností. Týká se jejich regulace podle požadavků role. Člověk může potlačit podráždění, aby klidně vysvětlil problém, nebo se pokusit vyvolat v sobě skutečný zájem o druhého. Takové jednání je součástí mnoha povolání. Otázka tedy nezní, zda je vždy dovoleno ukázat všechno, co cítíme, nýbrž jaké požadavky stanovujeme a jaké náklady přináší jejich stálé plnění. Požadavek ovládat způsob vyjadřování není sám o sobě nesprávný. V práci odpovídáme za to, jak zacházíme s druhými, i když jsme unavení nebo zklamaní. Obtíž vzniká tehdy, když profesionalita začne znamenat povinnost projevovat emoce odporující skutečnému prožitku a skrývat každou oprávněnou obavu. Zaměstnanec může o problému mluvit klidně bez předstíraného nadšení. Může také před rozhovorem potřebovat chvíli, aby napětí nepřenesl na spolupracovníky. Je tedy důležité rozlišit odpovědnou regulaci chování od požadavku na určitý vnitřní stav. Organizace může stanovit standard respektu, ale nemá samotnou únavu, smutek či obavu považovat za důkaz nevhodného postoje k práci.

Předstírání a změna perspektivy jsou různé procesy

Literatura rozlišuje surface acting, tedy změnu vnějšího projevu, od deep acting, tedy pokusu změnit samotný prožitek. V prvním případě člověk působí klidně, i když stále cítí silný hněv. Ve druhém si může připomenout, že druhý jedná pod tlakem, a díky tomu jeho chování skutečně vnímat jinak. Grandeyové model zasazuje emocionální práci do perspektivy regulace emocí a pomáhá tyto procesy rozlišit. Grandeyová, 2000. Toto rozlišení však nelze proměnit v jednoduchý pokyn: „Vždy změňte postoj a náklady zmizí.“ Také pokus skutečně vyvolat očekávanou emoci vyžaduje úsilí a nenapraví ubližující prostředí. Zaměstnankyně v našem příkladu může chápat tlak vedoucího a stále správně hodnotit termín jako nereálný. Regulace má pomoci vyjádřit problém způsobem umožňujícím rozhovor. Nemá sloužit k přesvědčování sebe sama, že problém neexistuje, jen proto, že jeho pojmenování je organizaci nepříjemné.

Co víme o nákladech

Metaanalýza Hülshegerové a Scheweho ukazuje, že různé formy emocionální práce mají odlišné vztahy k pohodě a výsledkům. Zvlášť nepříznivé souvislosti se týkají předstírání projevu a emocionálního nesouladu. Je však třeba pamatovat, že velká část této literatury se zabývá povoláními ve službách a kontaktem s příjemci práce. Přenášet závěry na každý vztah mezi spolupracovníky vyžaduje opatrnost. Výsledky jsou základem k otázkám o týmových normách, ne k přesnému vyčíslení nákladů každého vynuceného úsměvu. Hülshegerová a Schewe, 2011. V každodenní spolupráci je vhodné sledovat četnost a svobodu volby. Občasné ovládnutí podráždění během náročného rozhovoru se liší od mnohaměsíční povinnosti předstírat nadšení z každého rozhodnutí. Důležité je také to, zda existuje jiné místo pro vyjádření námitek. Pokud je na schůzce vyžadován klidný tón, ale později lze problém věcně probrat, jde o jinou situaci než v kultuře, kde je každá obtížná emoce považována za nedostatek loajality nebo odolnosti. Náklady mohou být vyšší, když člověk nemá bezpečný prostor k pojmenování nesouladu. Pokud musí po těžkém rozhovoru s klientem ihned předvádět plnou energii na interní schůzce, chybí mu chvíle k obnovení rovnováhy. Neznamená to, že by tým měl společně prožívat každou emoci. Potřebná může být spíše krátká přestávka, možnost získat podporu nebo realistické plánování úkolů vyžadujících intenzivní kontakt. Je také vhodné ověřit, zda hodnocení práce nezvýhodňuje výhradně viditelné nadšení. Klidný a věcný člověk může plnit povinnosti velmi dobře, i když angažovanost neprojevuje způsobem očekávaným nadřízeným. Kritéria se mají týkat kvality jednání a zacházení s lidmi, ne shody temperamentu s preferencemi manažera.

Profesionalita může zahrnovat obtížné emoce

Lze říci: „Tato změna mě zklamala a potřebuji probrat její důsledky,“ aniž bychom napadali druhého. Lze také požádat o krátkou přestávku, pokud emoce brání konstruktivní odpovědi. Takový jazyk odděluje prožitek od chování. Hněv nedává právo ponižovat, nemusí však být zakázán. Nadřízený může očekávat respekt a současně vyslechnout informaci, že rozhodnutí vyvolává napětí. Emoce se tak stává součástí údajů o situaci, ne problémem obrazu, který je třeba ihned odstranit. Je také vhodné sledovat, komu se častěji přisuzuje povinnost udržovat atmosféru. Jsou to stále stejní lidé, kdo mírní konflikty, uklidňují rozrušené kolegy a starají se, aby se všichni cítili dobře? Pokud jde o stálou součást práce, musí být zaznamenána a přiměřeně rozdělena. Není nutné označovat každou zdvořilost za dodatečnou zátěž. Je však třeba rozpoznat situaci, kdy někdo pravidelně působí jako emocionální nárazník a jeho vlastní potřeby zůstávají mimo pozornost týmu.

Jak změnit normu rozhovoru

Lídr může požadavek pozitivity nahradit požadavkem konkrétnosti: „Můžeme být nespokojení. Potřebuji vědět, co je překážkou a jaké máme možnosti.“ Je také vhodné odlišit nekonečné stěžování od oznámení problému, který dosud nebyl vyřešen. Pokud se stejné téma vrací, příčinou nemusí být negativní postoj zaměstnance. Organizace možná připomínku opakovaně vyslechla, ale nic s ní neudělala. Dobrá atmosféra neznamená, že nikdo nemluví o napětí, ale že je lze probrat bez ztráty respektu. Rozhovor o hranicích lze založit na úkolu: „Chci klientovi odpovědět klidně, ale po této situaci potřebuji deset minut přestávky.“ Takové sdělení uznává odpovědnost za chování a současně pojmenovává podmínku, která je pomáhá splnit. Lídr může také říci, že tým má právo na obavy, a následně dohodnout způsob jejich oznamování. Je důležité nevytvářet zdánlivou otevřenost, v níž lze emoci pojmenovat jen pod podmínkou okamžitého pozitivního závěru. Někdy problém zůstává obtížný i při správné komunikaci. Pak je třeba změnit zátěž, postup nebo rozsah podpory. Pouhá výzva k optimističtějšímu pohledu neřeší příčinu, která v práci soustavně vyvolává napětí.

Regulace emocí pomáhá spolupracovat, ale stálé hraní očekávané nálady může mít náklady. Tým potřebuje normy chování, které chrání lidi před agresí a současně ponechávají prostor pro zklamání, únavu a nesouhlas. Autentičnost může být klidná a odpovědná.

Empatyzer při vyjadřování emocí bez ubližování druhým

Empatyzer může pomoci připravit způsob vyjádření obtížné reakce, který zůstává věcný a vztahuje se k potřebné změně. V Rozhovoru s Em o sobě může uživatel uspořádat situaci, pojmenovat napětí a rozhodnout, co sdělit druhému. Karta Tvé vnitřní napětí nabízí další východisko k úvaze o vlastních potřebách a tendencích. Není však diagnózou emocionálního stavu ani hodnocením duševního zdraví. Praktickým cílem rozhovoru s Em může být příprava věty spojující hranici s odpovědností, například žádosti o přestávku nebo upřesnění očekávání. Nástroj po uživateli nevyžaduje předvádění lepší nálady. Pomáhá připravit komunikaci, nenahrazuje odpočinek, odbornou podporu ani změnu pracovních podmínek. Rozhodující je, zda dohodnuté řešení umožňuje plnit úkoly s respektem k druhým a bez stálého skrývání podstatných obtíží.