„Máte úplnou volnost“ — proč autonomie potřebuje hranice

Začátek společného projektu. Karim dává týmu velkou volnost a Amira zůstává před prázdnou tabulí.

— Máte úplnou volnost. Udělejte to po svém.
— Po svém… ale co nesmíme změnit?
— Na co vlastně čekáš?
— Na informaci, kde končí můj mandát.

Karim odstraňuje omezení, aby dal lidem svobodu. Amira bez několika hranic neví, kterou část té svobody může skutečně využít.

Co se skutečně stalo

Karim chce týmu dát autonomii, a proto odstraní omezení a řekne: „udělejte to po svém“. V jeho hlavě je to výraz velké důvěry. Amira však necítí větší volnost, ale větší nejistotu. Neví, do čeho může zasáhnout, která rozhodnutí patří jí, jaké mají dopady mimo projekt a kde končí její mandát. Místo jednání proto opatrně zkouší, kam až může. Karim vidí nedostatek iniciativy, přestože sám vytvořil situaci, ve které je iniciativa riskantní, protože není jasná hranice odpovědnosti. Až když stanoví cíl a několik věcí, které se měnit nesmějí, může Amira skutečně jednat samostatně.

Co říká výzkum

Autonomie neznamená prostě absenci pravidel. Výzkum ukazuje, že podpora samostatnosti ze strany lídra obvykle souvisí s lepší motivací a fungováním zaměstnanců (podpora autonomie; Slemp et al., 2018). Dlouhodobý výzkum práce zároveň ukazuje, že nejasnost v tom, za co člověk odpovídá a co se od něj očekává, je zatěžující a může zhoršovat výkon (nejasnost role, role ambiguity; Jackson a Schuler, 1985; Tubre a Collins, 2000). Výzkum delegování navíc ukazuje, že problém může vzniknout, když nadřízený a zaměstnanec mají odlišnou představu o tom, kolik pravomoci bylo skutečně předáno (nesoulad očekávání ohledně zmocnění; Humborstad a Kuvaas, 2013). Právě to je jádro této situace: hodně volnosti bez informace o hranicích může působit spíš jako riziko než jako svoboda.

Jak k tomu přistoupit

Dobré delegování by mělo odpovědět alespoň na čtyři otázky: jaký je cíl, co je nepřekročitelné, která rozhodnutí můžeš udělat samostatně a kdy je potřeba vrátit se ke konzultaci. Může to znít: „Výsledek musí být hotový do pátku. Rozpočet a bezpečnost neměníme. Způsob práce je na vás. Pokud změna zasáhne jiné týmy, vraťte se za mnou.“ Taková zpráva autonomii nebere; naopak vytváří bezpečný prostor pro jednání. Obecné pravidlo: svoboda je skutečná tehdy, když člověk zná jak prostor volby, tak jeho hranice.

Jak mohou pomoci Empatyzer a Em

Empatyzer může Karimovi ukázat, že absence omezení neznamená pro každého svobodu. Diagnostika a porovnání profilů mohou odhalit, že Karim přirozeně funguje volně a improvizuje, zatímco Amira využije autonomii lépe, když zná cíl, standard a několik nepřekročitelných hranic. Em může před projektem Karimovi navrhnout sdělení: „tohle neměníme, tohle je výsledek, všechno ostatní je na vás“. Pořád jde o velkou volnost, ale takovou, kterou Amira dokáže využít bez neustálého odhadování svého mandátu. Týmová data pomohou lídrovi vidět, jak rozdílně lidé reagují na stejnou míru struktury. Mikrolekce upevňují schopnost nastavovat rámec dostatečně jasně, aby se autonomie neměnila v nejistotu.