Nový nadřízený v nemocnici: první rozhovory s bývalými kolegy

Co se s novou pozicí změnilo

Povýšení v nemocnici mění význam rozhovorů, které dříve probíhaly mezi kolegy. Nový nadřízený hodnotí práci, podílí se na rozdělování zdrojů a odpovídá za důvěrnost informací; dohoda o rozpisu služeb proto může mít jinou váhu než dřív. Je dobré týmu říct, jaká rozhodnutí nyní do jeho pravomoci patří, a pak se zeptat, které hranice stále nejsou jasné. Než kolegy požádá o upřímnost, měl by zejména pojmenovat situace, kdy může mít rozhovor vliv na rozpis služeb nebo hodnocení práce. Metaanalýza ukazuje souvislost mezi nejasně vymezenou rolí a horším pracovním výkonem. Souvislost mezi konfliktem rolí a výkonem byla naopak malá; tyto výsledky nelze ztotožňovat ani je považovat za důkaz účinnosti konkrétního rozhovoru po povýšení.

Dvě pokušení nového nadřízeného

Nový nadřízený si může chtít zachovat dřívější sympatie nebo rychle dokázat, že umí prosazovat pravidla. První pokušení nahrává zamlčování nepříjemné zpětné vazby a ústupkům vůči známým. Druhé může vést k tomu, že bude právě na ně obzvlášť přísný, aby ho nikdo neobvinil ze stranění. Obě tendence je dobré prověřovat na rozhodnutích, ne na domněnkách o vlastních či cizích úmyslech. Posuzoval podobnou žádost blízkého kolegy i ostatních zaměstnanců podle stejných kritérií? Pokud odpověď není jasná, je třeba vrátit se k důvodům rozhodnutí. Nejde o předstírání, že dřívější vztah zmizel, ale o to, aby nerozhodoval o pracovních záležitostech. Taková kontrola pomáhá také odhalit odstup projevovaný jen vůči bývalým blízkým kolegům.

Pravidla společná pro všechny

Společná pravidla by měla být známá dříve, než vznikne spor o první službu. Nadřízený může představit kritéria pro přidělování služeb, možnosti profesního rozvoje a poskytování zpětné vazby. Může také stanovit, jak se budou hlásit výjimky a zpochybňovat rozhodnutí. Metaanalýza 183 studií rozlišuje spravedlnost rozdělování, postupů, způsobu zacházení a vysvětlení rozhodnutí. Je to užitečný rámec pro rozhovor s týmem, nikoli důkaz účinnosti jedné sady pravidel po povýšení. Proto by kritéria měla být před rozdělením služeb dostupná všem, včetně bývalých kolegů. Když někdo požádá o výjimku, je vhodné vysvětlit, jak bude posouzena, místo odvolávání se na dřívější známost. Stejný výsledek sám o sobě nenahradí jasný postup ani respekt při rozhovoru.

První rozhovor s bývalým blízkým kolegou

Rozhovor s někým, s kým si byl nadřízený dříve blízký, je dobré začít uznáním dosavadní spolupráce a pojmenováním nové odpovědnosti. Může říct, o kterých věcech spolu mohou dál mluvit soukromě a které, například žádosti týkající se rozpisu služeb nebo hodnocení práce, musí projít stejným postupem jako u ostatních členů týmu. Měl by také vysvětlit, které pracovní informace už nemůže neformálně sdílet. Nemusí to znamenat ochladnutí vztahu, ale pomůže to předejít slibům, které by kvůli novým omezením nemohl splnit. Každému zaměstnanci je třeba vysvětlit stejný rozsah pravomocí nadřízeného. Pokud konkrétní situace vyžaduje jiné ujednání, je vhodné zaznamenat jeho důvod a termín přezkoumání. Výjimku pak lze později vysvětlit, místo aby vyvolávala dohady o osobních vazbách.

Zpětná vazba bez připomínání osobního vztahu

Když je třeba probrat chybu bývalého kolegy, východiskem by měla být konkrétní událost, její dopad a očekávaný pracovní standard. Místo slov „po tolika letech bys to měl vědět“ může nadřízený ukázat, co je v daném úkolu třeba zlepšit a jaký má být další krok. Společná minulost není důvodem k mírnějšímu hodnocení ani nástrojem k vyžadování loajality. Po vyslechnutí zaměstnance je vhodné dohodnout potřebnou změnu a termín, kdy se ověří, zda k ní došlo. Takto vedený rozhovor odděluje hodnocení úkolu od osobního vztahu. Neodstraní rozpaky po povýšení, ale obě strany díky němu vědí, jaké jednání se hodnotí a podle jakého standardu. Stejný způsob rozhovoru by měl být dostupný i ostatním zaměstnancům.

Jak přijmout zklamání kolegů

Bývalým kolegům může chybět volnost rozhovorů, kterou měli před povýšením nadřízeného. Je dobré dát jim prostor vyjádřit zklamání, nevyžadovat okamžitý souhlas a ujistit se, že byli vyslechnuti. Nadřízený by zároveň měl jasně říct, které informace a výhody už jim nemůže slíbit. Empatie nevyžaduje ustoupit od hranic spojených s novou funkcí. Systematický přehled 42 studií spojuje empatii vedoucích s vztahovými aspekty fungování zaměstnanců a s jejich postoji, což podporuje pozornost věnovanou způsobu vedení rozhovoru. Definice i způsoby měření empatie se však lišily a účinnost jednotlivých způsobů jednání nebyla jednoznačně stanovena. Vyslechnout kolegu je tedy rozumný postup, nikoli příslib, že jeho zklamání rychle pomine.

Jak budovat předvídatelnost

První vysvětlení pravidel nestačí, pokud mu budou pozdější rozhodnutí odporovat. Po několika týdnech se nadřízený může vrátit k případům, kdy přidělení služby, dovolené nebo školení vyvolalo pochybnosti, a ověřit, zda se ve srovnatelných situacích použila podobná kritéria. Je také dobré se zeptat, zda mají všichni srovnatelný přístup k rozhovoru a potřebným informacím, nejen ti, kdo měli k novému nadřízenému dříve nejblíž. Pokud se ukáže nesoulad, je třeba ho otevřeně vysvětlit a napravit, než ho tým začne považovat za neformální pravidlo. Předvídatelnost vzniká důslednou praxí, nikoli samotným prohlášením o rovném zacházení. Návrat ke konkrétním rozhodnutím také pomáhá upřesnit pravidla, která se při prvním rozhovoru zdála samozřejmá.

Povýšení mění odpovědnost, ale neruší dosavadní vztahy. Nový nadřízený může začít tím, že pojmenuje své pravomoci, kritéria rozhodování a hranice důvěrnosti. Poté může ověřovat, zda je vůči celému týmu uplatňuje stejně.

Empatyzer v prvních rozhovorech nového nadřízeného

Nová vrchní sestra plánuje rozhovor se sestrou, se kterou dříve jako kolegyně sestavovala rozpis služeb. V Empatyzeru si může otevřít srovnání „Ty a konkrétní osoba“ a podívat se na rozdíly v jejich stylu spolupráce a očekáváních vůči nadřízené. Poté může požádat Em o pomoc s přípravou úvodu rozhovoru: ocenit dosavadní spolupráci, pojmenovat nové pravomoci a vysvětlit, že žádosti týkající se rozpisu služeb se budou posuzovat podle společných pravidel. V týmovém režimu jí Em pomůže připravit sdělení těchto pravidel pro všechny, aby rozhovor s bývalou kolegyní nenahradil informace, které mají dostat i ostatní zaměstnanci. Pohled „O mně“ může vrchní sestře zase pomoci rozpoznat vlastní nepohodlí, když musí trvat na dodržování dohod. Takto připravené rozhovory stále vede sama: ověřuje, zda jsou vysvětlení srozumitelná, naslouchá otázkám a vrací se k dohodám při každodenní práci.