Perché il fallimento di un collega può dare soddisfazione

Finalmente ha sbagliato anche lui

Un collega, i cui progetti ricevono abitualmente elogi, commette un errore evidente. Prima ancora della compassione provi una breve soddisfazione. Forse te ne vergogni subito. In un’altra variante, pensi che il suo fallimento sia la giusta risposta al comportamento precedente. Un esempio del genere non significa che tu sia destinato a fare del male agli altri. Mostra un’emozione che merita attenzione proprio perché può suggerire giustificazioni comode, ma non necessariamente oneste, per le azioni successive. Schadenfreude indica il piacere provato in relazione alla sfortuna o al fallimento altrui. Sul lavoro può riguardare la perdita di un incarico prestigioso, la critica di un’idea o un calo di status. È diversa dall’invidia, che si concentra sul vantaggio altrui, anche se le due esperienze possono intrecciarsi. Non coincide neppure con il sollievo perché una minaccia è cessata né con la soddisfazione per una soluzione equa. L’elemento decisivo è il piacere derivante dal fatto che una persona specifica abbia avuto un esito negativo. Occorre distinguere la soddisfazione per l’insuccesso altrui dal sollievo perché il problema non abbia colpito noi. Le reazioni possono mescolarsi, ma non hanno lo stesso significato. Si può anche provare sollievo quando emerge una pratica ingiusta, senza trarre piacere dalla sofferenza di una persona concreta. È utile chiedersi che cosa abbia dato esattamente soddisfazione: il cambiamento della propria posizione, la conferma di un giudizio precedente o la sensazione che sia stata ristabilita la giustizia. Non si tratta di giudicare subito l’emozione sul piano morale. Lo scopo è comprenderla prima che diventi la base del comportamento verso il collega. Il solo apparire di una reazione indesiderata non implica che la persona debba alimentarla, manifestarla o trasformarla in un’azione dannosa per gli altri.

Che cosa sappiamo e che cosa resta una proposta teorica

La rassegna di Dissanayake, Fernando e Biswas del 2026 sottolinea che la letteratura sul fenomeno nelle organizzazioni è ancora limitata. Gli autori integrano le conoscenze della psicologia e della psicologia sociale, proponendo un quadro basato sulle valutazioni della situazione. Indicano, tra gli altri fattori, il ruolo della giustizia, dei confronti sociali e dell’identità. È una distinzione importante: alcuni dei meccanismi descritti sono proposte teoriche, non un modello definitivamente confermato del comportamento di ogni dipendente. Dissanayake et al., 2026. Nella pratica, queste prospettive possono diventare domande su cui riflettere. Il successo del collega faceva apparire peggiore la nostra posizione? Interpretiamo il suo errore come un ripristino della giustizia? Siamo contenti perché l’insuccesso riguarda qualcuno di un reparto concorrente? Può non esserci un’unica risposta. È importante non considerare la prima interpretazione un fatto indiscutibile. La sensazione che qualcuno «se lo sia meritato» può parlare tanto di un torto reale quanto del nostro bisogno di giustificare l’avversione.

È il comportamento a rendere problematica un’emozione

Una breve reazione interiore è diversa dal diffondere la notizia dell’errore, rifiutare l’aiuto necessario o ostacolare deliberatamente la soluzione. Questa distinzione consente di mantenere la responsabilità senza moralismi. Si può notare la propria soddisfazione e continuare ad agire professionalmente: trasmettere le informazioni, contribuire a eliminare il danno e non trasformare l’insuccesso in uno spettacolo. Non richiede di fingere cordialità. Richiede di separare l’esperienza personale dai doveri verso il compito e l’altra persona. Immaginiamo che l’analisi errata di un collega metta a rischio una scadenza comune. Trattenere un’informazione importante affinché «se ne accorga da solo» può danneggiare anche il cliente e il team. Se in precedenza il collega si è attribuito meriti altrui, vale comunque la pena affrontare il problema, ma separatamente. Correggere l’errore attuale non significa accettare il comportamento precedente. Distinguere le due questioni permette di perseguire regole eque senza usare il fallimento altrui come punizione informale inflitta durante il lavoro comune. Un clima competitivo può rafforzare queste reazioni quando il successo altrui viene presentato soprattutto come una perdita per tutti gli altri. Se l’organizzazione confronta continuamente le persone, non chiarisce i criteri di riconoscimento e premia le vittorie individuali a scapito della collaborazione, l’insuccesso di un collega può cominciare a sembrare un’opportunità personale. È un possibile meccanismo di interpretazione della situazione, non l’esito universale di ogni sistema premiante. Conviene però verificare se gli obiettivi richiedano davvero collaborazione e se le regole di ricompensa non la compromettano. Non basta invitare alla benevolenza quando le decisioni quotidiane insegnano che aiutare un rivale riduce le proprie possibilità. La conversazione sulle emozioni dovrebbe quindi considerare anche le condizioni nelle quali i dipendenti valutano i successi e i fallimenti reciproci.

Come gestire la propria reazione

È utile definire che cosa abbia prodotto esattamente il sollievo. «Non sono l’unica persona a sbagliare» segnala un bisogno diverso da «finalmente ha perso il vantaggio». Nel primo caso conviene esaminare gli standard applicati a se stessi. Nel secondo, i propri obiettivi e le regole della competizione. Ci si può chiedere come sarebbe un miglioramento della propria situazione che non richieda la caduta di qualcun altro. Questa riflessione non elimina l’emozione a comando, ma aiuta a scegliere un comportamento meno dipendente dal confronto del momento. Se sullo sfondo vi è una vera ingiustizia, può servire una conversazione sul processo: attribuzione del riconoscimento, accesso ai progetti o responsabilità per gli errori. Gioire del fallimento di un’altra persona non modifica queste regole. Può anzi distogliere l’attenzione dalla fonte del problema, offrendo una breve sensazione di pareggio. Conviene quindi separare la domanda «che cosa provo nei suoi confronti?» dalla domanda «che cosa dovrebbe cambiare nell’organizzazione?». La seconda offre solitamente più possibilità di intervento duraturo.

Come limitare una cultura che celebra gli errori altrui

Il manager dovrebbe vigilare affinché la valutazione pubblica non diventi uno spettacolo umiliante. Se il fallimento di una persona offre agli altri l’occasione di aumentare il proprio status, il team può cominciare a trattare gli errori come moneta della competizione. Aiutano un’analisi concreta delle cause, responsabilità chiare e la separazione tra correzione e scherno. Conviene anche valorizzare la collaborazione tra reparti, anziché creare motivazione esclusivamente attraverso l’immagine di un avversario. Il risultato comune non dovrebbe richiedere un investimento emotivo nell’insuccesso altrui. Una verifica pratica della responsabilità consiste nel comportamento adottato dopo aver notato la propria soddisfazione. Trasmetto l’informazione necessaria o spero che il collega commetta un altro errore? Valuto la situazione come valuterei uno sbaglio simile di una persona che mi piace? Non occorre costringersi a mostrare una compassione entusiastica per mantenere uno standard di collaborazione. Si può aiutare con concretezza, non diffondere una storia umiliante e tornare ai propri bisogni. Se la reazione nasce da un senso di ingiustizia, è meglio parlarne anziché attendere il prossimo insuccesso del rivale. Il fallimento altrui può offrire un sollievo momentaneo, ma di solito non chiarisce le regole di promozione, non amplia la propria sfera di influenza e non risolve il conflitto che aveva già creato tensione nel rapporto professionale.

La soddisfazione per il fallimento altrui può rivelare tensioni legate allo status, alla giustizia o ai confronti. Il suo emergere non determina il comportamento successivo. Un passo utile consiste nel definire il proprio bisogno e scegliere un’azione che tuteli la collaborazione, anziché trasformare l’errore altrui in uno strumento di rivalsa.

Empatyzer per comprendere la reazione al fallimento altrui

Empatyzer può aiutare a esaminare un’emozione difficile senza ridurre l’utente a un giudizio sul suo carattere. In Parla con Em di te si può descrivere la situazione, separare la reazione spontanea dal comportamento intenzionale e stabilire quale problema richieda ulteriore attenzione. La sezione Motivazioni offre un altro punto di partenza per riflettere sul peso del riconoscimento, della posizione o della sicurezza in quel confronto. Non spiega però automaticamente le cause della schadenfreude. Un obiettivo pratico del lavoro con Em può essere preparare una conversazione sui criteri di valutazione, sul bisogno di crescita o sul trattamento diseguale. Conviene fondarla sui fatti relativi alla propria situazione, non sulla soddisfazione per l’insuccesso del collega. Empatyzer non stabilisce la colpa dei partecipanti e non conferma che il fallimento di qualcuno fosse meritato. Aiuta a organizzare la prospettiva e a preparare una risposta responsabile che non deteriori la collaborazione e riporti l’attenzione sulla vera fonte della tensione.