Ricostruire la fiducia sul lavoro dopo un accordo violato

Una promessa che non rassicura più

Un manager ha assicurato che non avrebbe condiviso l’informazione personale di un dipendente. Una settimana dopo, l’intero reparto ne è al corrente. Dopo essersi scusato, il responsabile dice: «Adesso puoi fidarti di me, non succederà più». Il dipendente continua a rispondere con cautela. In questa situazione esemplificativa, il problema non è la mancata comprensione delle parole. Le stesse rassicurazioni erano già state smentite dalle azioni. Tornare alla fiducia richiede quindi nuove basi, non soltanto una dichiarazione più energica. Chi ha perso la sensazione di sicurezza cerca di capire se il rischio sia davvero cambiato. La fiducia è legata alla disponibilità ad accettare la propria vulnerabilità rispetto alle azioni dell’altra parte. Possiamo affidarle un’informazione, un compito o un nostro interesse, anche se non controlliamo tutto. Dopo una violazione della relazione, limitare la propria apertura può essere una reazione protettiva comprensibile. Non dimostra automaticamente meschinità. La ricostruzione dovrebbe rispondere a ciò che è stato messo in dubbio: competenza, onestà, prevedibilità o convinzione che l’altra persona tenga conto del nostro bene. Conta quale componente della fiducia sia stata lesa. Un errore dovuto alla mancanza di conoscenze può sollevare domande diverse rispetto all’occultamento consapevole di un’informazione. Nel primo caso, il destinatario si chiede se la persona sappia svolgere il compito; nel secondo, se si possa contare sulla sua onestà. Naturalmente i dubbi possono intrecciarsi. Conviene tuttavia definirli, perché rassicurare sulle buone intenzioni non risponde alla mancanza di capacità, mentre una formazione aggiuntiva non spiega un inganno intenzionale. La ricostruzione dovrebbe riguardare la base concreta della sfiducia. Non si può ridurre a un’unica frase corretta che funzioni a prescindere dalla storia della relazione, dall’entità del danno e dal comportamento successivo alla sua scoperta.

Il tipo di errore cambia la risposta necessaria

La rassegna di Lewicki e Brinsfield esamina diversi approcci alla riparazione della fiducia e le condizioni in cui funzionano. Scuse, spiegazioni e misure di tutela non sono strumenti intercambiabili che agiscono allo stesso modo dopo ogni evento. Se qualcuno non sapeva svolgere un compito, possono servire formazione e controllo della qualità. Se ha violato consapevolmente un accordo, dimostrare una maggiore abilità non risponde alla domanda sull’onestà. Lewicki e Brinsfield, 2017. Nel nostro esempio, la promessa di riservatezza richiede di spiegare come sia avvenuta la condivisione, chi abbia accesso all’informazione e che cosa si possa fare per limitarne l’ulteriore circolazione. «Non volevo ferirti» può descrivere l’intenzione, ma non elimina l’effetto. Analogamente, davanti a un errore di progetto non basta assumersi genericamente la colpa se il processo rimane invariato. La risposta dovrebbe riguardare il rischio specifico che l’altra persona terrà in considerazione da quel momento nel rapporto.

Le scuse devono lasciare la responsabilità dalla parte giusta

Un messaggio utile nomina l’azione, l’effetto e la propria parte: «Ho condiviso l’informazione nonostante il nostro accordo. Capisco di aver compromesso il tuo controllo su una questione privata». Si può quindi spiegare che cosa sia stato fatto e che cosa sia ancora possibile. Sono meno utili le scuse condizionali: «Mi dispiace se l’hai presa così». Spostano l’attenzione sulla reazione del destinatario anziché sul comportamento. Non occorre drammatizzare né fare grandi dichiarazioni. Servono precisione e disponibilità ad ascoltare effetti prima non notati. È inoltre meglio non aggiungere subito la richiesta di chiudere la questione. «Ho chiesto scusa, quindi smetti di tornarci sopra» trasforma la riparazione in un dovere della persona danneggiata. Può aver bisogno di tempo, informazioni o nuovi confini. Perdonare, collaborare e fidarsi non sono la stessa cosa. Si può continuare a svolgere i compiti in un quadro più formale senza recuperare subito la vicinanza precedente. Questa cautela può essere un elemento di collaborazione responsabile, non un ostacolo da eliminare con la pressione. Spiegare le circostanze può aiutare, ma si trasforma facilmente in una giustificazione se cancella la propria parte nell’evento. La differenza emerge dal modo in cui si parla della responsabilità. È possibile indicare la pressione del tempo e, nello stesso tempo, riconoscere di non aver comunicato un’informazione importante. Si possono anche descrivere i vincoli senza suggerire che la persona danneggiata non debba risentirne. Conviene chiedere che cosa sia stato perso concretamente: tempo, possibilità di decidere, sensazione di prevedibilità o credibilità agli occhi altrui. Solo allora la proposta di riparazione può rispondere al vero problema. Scuse generiche per una sensazione spiacevole eludono ciò che è accaduto. Riconoscere l’effetto non richiede di accettare ogni interpretazione, ma richiede la disponibilità a prenderlo seriamente in esame.

Il cambiamento deve essere visibile nelle situazioni successive

La rassegna sistematica di Kähkönen e colleghi comprende gli studi sulla riparazione della fiducia dei dipendenti e sottolinea la varietà di azioni e contesti. Nella pratica, ciò significa considerare la riparazione un processo, non un unico incontro. Contano le decisioni successive, la coerenza tra parole e azioni e la possibilità di verificare se le nuove regole valgano anche quando rispettarle è scomodo. Kähkönen et al., 2021. Si possono concordare passi più piccoli e verificabili. Dopo una scadenza mancata, segnalazioni anticipate del rischio e punti di controllo. Dopo una distribuzione poco chiara dei meriti, una presentazione comune dei contributi. Dopo una violazione della privacy, regole chiare per la condivisione dei dati. Queste tutele non devono indicare una sfiducia permanente. Possono creare le condizioni per verificare gradualmente la collaborazione. Dovrebbero però essere proporzionate e concordate, anziché diventare un controllo illimitato sulla persona che ha commesso l’errore.

Se ha fallito il sistema non basta cambiare una persona

Se la violazione derivava da una prassi aziendale, occorre una risposta a livello di sistema. Un dipendente può perdere fiducia nell’intera organizzazione quando questa nasconde un problema o gestisce le segnalazioni in modo incoerente. In tal caso, scuse non accompagnate da un cambiamento delle procedure e delle responsabilità saranno poco credibili. Conviene spiegare che cosa sia stato accertato, quali azioni siano state intraprese e come ne verrà verificata l’efficacia, tutelando la necessaria riservatezza. L’impossibilità di rivelare tutti i dettagli non esonera dal comunicare informazioni sul processo di riparazione. I nuovi accordi dovrebbero essere osservabili. Se il problema era una comunicazione tardiva dei rischi, si possono stabilire il momento della segnalazione e l’ambito dei dati. Se riguardava la qualità, servirà un modo di controllare il lavoro prima di inoltrarlo. Conviene inoltre concordare per quanto tempo debba valere la tutela aggiuntiva e quando sarà valutata. Altrimenti, una cautela temporanea può trasformarsi in controllo permanente senza possibilità di recuperare l’autonomia. Chi ha subito la violazione ha il diritto di aver bisogno di tempo e non deve tornare subito alla vicinanza precedente. Ricostruire la collaborazione può significare un nuovo e più limitato livello di fiducia. È importante definirlo con chiarezza e fondarlo sulle azioni successive, non sulla rassicurazione forzata che ormai tutto sia stato dimenticato.

Non si può dichiarare la fiducia al posto di un’altra persona. Si possono assumere le proprie responsabilità, riparare ciò che è possibile e creare condizioni verificabili per la collaborazione futura. Il tempo è necessario, ma il suo semplice trascorrere non sostituisce un cambiamento del comportamento.

Empatyzer per preparare una conversazione riparativa

Empatyzer può aiutare a preparare una conversazione dopo il mancato rispetto di un accordo, quando è facile passare dalla spiegazione alla difesa reciproca. In Parla con Em di una persona specifica, l’utente può costruire un messaggio che includa la propria parte, l’effetto sull’interlocutore e una proposta per l’azione successiva. Il profilo disponibile aiuta a scegliere il modo di presentare la questione, ma non modifica la responsabilità per i fatti. Parla con Em di te può invece aiutare la persona delusa a definire confini e condizioni per la collaborazione futura. Un risultato utile è una richiesta concreta di cambiamento che possa essere verificata in seguito. Empatyzer non garantisce il perdono né il ritorno alla relazione precedente. Non dovrebbe servire a preparare una scusa più efficace o a fare pressione perché la questione venga chiusa rapidamente. Aiuta a organizzare il dialogo e a scegliere le parole, ma soltanto le azioni nel tempo ricostruiscono la fiducia. Conviene quindi preparare anche il modo di tornare sugli accordi e valutare onestamente se vengano davvero rispettati.