Origine sociale e opportunità di carriera

Sapere che cosa si può chiedere

Due nuovi dipendenti ricevono posizioni simili. Uno chiede fin dall’inizio un mentor, un budget per la formazione e di partecipare a un progetto del consiglio di amministrazione. L’altro aspetta che qualcuno gli offra queste opportunità, perché ritiene di dover prima dimostrare il proprio valore. Dopo un anno, i loro percorsi cominciano a divergere. L’esempio non dimostra l’influenza delle origini in una storia concreta. Mostra tuttavia come la conoscenza delle regole non scritte possa trasformarsi in un vantaggio, interpretato in seguito come una differenza di ambizione o sicurezza in sé. L’origine sociale comprende più del reddito attuale. Possono contare le condizioni in cui si è cresciuti, l’istruzione dei genitori, l’accesso ai contatti e le esperienze con le istituzioni. Anche una persona con un reddito elevato può continuare a imparare i codici di un ambiente nel quale è entrata per prima nella propria famiglia. Non bisogna però ricavarne un profilo uniforme. Le persone con origini simili differiscono per esperienze, personalità e modo di agire, e le loro risorse cambiano nel tempo. Le regole non scritte possono riguardare questioni molto ordinarie: il modo di parlare con il responsabile, chiedere un aumento o costruire relazioni al di fuori del proprio reparto. Chi ha già osservato situazioni simili nel proprio ambiente può considerare questi comportamenti ovvi. Un’altra persona li impara soltanto sul lavoro, spesso per tentativi ed errori. La differenza non dimostra minori ambizioni o capacità. Può indicare un accesso diseguale alle conoscenze sul funzionamento di un determinato ambiente. Occorre comunque evitare di attribuire a ogni persona una storia dedotta dalle sue origini. Le esperienze si acquisiscono in molti modi. Spetta all’organizzazione rendere comprensibili le regole necessarie, non indovinare chi dovrebbe già conoscerle fin dall’inizio.

Che cosa è competenza e che cosa è conoscenza del codice

La rassegna di Kish-Gephart e colleghi organizza le relazioni tra classe sociale e lavoro e presenta diversi livelli di analisi. Aiuta a osservare che comportamenti considerati naturali possono essere stati appresi in precedenza in ambienti specifici. Ciò non significa che ogni interlocutore disinvolto provenga da una condizione privilegiata. Indica invece la necessità di verificare che cosa misuriamo davvero quando valutiamo «allineamento», «maturità» o «potenziale di leadership». Kish-Gephart et al., 2023. Nella selezione può riguardare il modo di presentarsi, la familiarità con certe attività o la disinvoltura nel rapporto con una persona di status elevato. Nel lavoro quotidiano può riguardare la disponibilità a negoziare, chiedere risorse e trattare il responsabile come interlocutore. Alcuni di questi comportamenti sono necessari professionalmente e possono essere appresi. Il problema nasce quando la precedente familiarità con il codice viene trattata come una qualità innata della persona e chi lo impara più tardi viene giudicato meno talentuoso prima di verificarne le capacità reali.

I requisiti nascosti hanno anche un costo materiale

Una norma non scritta può presupporre la partecipazione a costosi incontri dopo il lavoro, un’esperienza gratuita acquisita in precedenza o la possibilità di trasferirsi in un’altra città senza garanzie. Per alcuni sono opzioni accessibili; per altri rappresentano vere barriere. Se l’organizzazione non nota il costo, può interpretare la mancata partecipazione come scarso coinvolgimento. Conviene quindi chiedersi quali risorse siano necessarie per cogliere l’opportunità proposta e se l’azienda vi garantisca davvero l’accesso. Ciò non significa dover interrogare i dipendenti sulla storia finanziaria della loro famiglia. È possibile migliorare le regole senza raccogliere dati privati: descrivere i costi, offrire finanziamenti, organizzare gli eventi importanti durante l’orario di lavoro e non subordinare l’accesso alle informazioni a incontri privati. La rassegna di Stainback e colleghi sulle disuguaglianze organizzative ricorda il ruolo delle strutture e delle pratiche aziendali. La determinazione individuale opera all’interno di condizioni specifiche, non al di fuori di esse. Stainback et al., 2010. L’errore nasce quando la conoscenza dei codici di un ambiente viene considerata prova del potenziale generale. Un candidato usa con disinvoltura determinati riferimenti, conosce lo stile informale della conversazione e sembra appartenere al gruppo. Può davvero possedere le competenze necessarie, ma la sola somiglianza non basta a valutarle. È utile chiedersi quali elementi dell’impressione siano collegati al compito e quali alla sensazione di familiarità. Allo stesso modo, un modo prudente di esprimersi non indica necessariamente l’assenza di pensiero autonomo. Criteri rigorosi aiutano a distinguere la capacità di risolvere un problema dall’esperienza nel presentarsi in un ambiente specifico. È importante anche dopo l’assunzione, quando valutazioni informali influenzano l’assegnazione dei progetti e l’accesso a chi prende le decisioni.

Come rendere accessibili le regole

Conviene spiegare chiaramente come manifestare interesse per un progetto, chi possa chiedere una formazione e secondo quali criteri vengano scelti i candidati alla promozione. Dire che «la porta è aperta» non sempre basta, se soltanto alcuni sanno con quali questioni e in quale momento possano presentarsi. Un buon onboarding illustra anche come ottenere aiuto e comunicare le proprie aspirazioni. In questo modo, il successo dipende meno dall’aver già conosciuto un’organizzazione simile attraverso la famiglia, gli amici o un’esperienza prestigiosa. Un mentor può aiutare a interpretare le regole, ma non dovrebbe pretendere che si imiti l’intera identità del gruppo dominante. Un feedback utile è: «Presenta la raccomandazione prima dei dettagli, perché i destinatari hanno poco tempo». Meno utile è: «Devi parlare più come il consiglio di amministrazione». Il primo messaggio indica un comportamento e il suo scopo. Il secondo può racchiudere un insieme difficile da definire di preferenze relative ad accento, stile o sicurezza, che non sono necessarie per svolgere bene il compito.

Come parlare dei propri bisogni

Un dipendente può chiedere quali siano le regole senza raccontare tutta la storia delle proprie origini: «Come vengono scelte le persone per questi progetti?», «Che cosa significa concretamente essere pronti per il livello successivo?». Se nota una barriera economica o organizzativa, conviene descriverla in termini di accessibilità dell’opportunità. Non deve presentarsi come rappresentante di un gruppo né dimostrare una storia eccezionale di ostacoli superati. L’organizzazione dovrebbe saper rispondere alla domanda sull’accesso equo anche quando il dipendente non vuole rivelare il contesto privato. Può ridurre l’ambiguità spiegando il processo di crescita: come si scelgono i partecipanti ai progetti, chi decide e quale esperienza è necessaria per il ruolo successivo. È utile anche invitare a porre domande senza suggerire che farlo riveli mancanza di familiarità con l’ambiente. Un mentor o un responsabile può spiegare il contesto che altri hanno appreso prima in modo informale. Non dovrebbe però pretendere che una persona abbandoni il proprio modo di essere in favore di un’unica versione ammessa di professionalità. L’obiettivo è offrire accesso a conoscenze e opportunità, non uniformare le biografie. Bisogna inoltre verificare se il costo della partecipazione a eventi informali escluda alcuni dipendenti. Le opportunità professionali non dovrebbero dipendere soltanto dalla disponibilità a sostenere spese o a partecipare ad attività fuori dall’orario di lavoro concordato.

I codici non scritti possono influire sulla carriera prima di essere riconosciuti come elementi del sistema. Rendere esplicite le regole e definire criteri precisi aiuta a distinguere la competenza dal precedente accesso a un certo ambiente. L’obiettivo è ampliare le possibilità di dimostrare le capacità, non attribuire caratteristiche alle persone in base alle loro origini.

Empatyzer per parlare delle aspettative non scritte

Empatyzer può aiutare a preparare domande sulle regole che per alcuni membri del team sono ovvie e per altri restano poco chiare. In Parla con Em di te, l’utente può definire l’ambito di incertezza e stabilire quali informazioni gli servano per prendere una decisione professionale. Parla con Em di una persona specifica consente poi di preparare il modo in cui chiedere al responsabile i criteri di promozione, la partecipazione a un progetto o le aspettative verso un nuovo ruolo. Il profilo disponibile aiuta ad adattare il linguaggio, ma non serve a dedurre l’origine sociale dell’interlocutore. Empatyzer non ricostruisce le storie di vita dei dipendenti e non spiega le disuguaglianze soltanto attraverso i tratti della personalità. Può sostenere una comunicazione che lasci spazio alle domande senza mortificare. La trasparenza delle regole, l’accesso ai progetti e una valutazione equa delle competenze richiedono comunque decisioni organizzative concrete. Lo strumento aiuta a preparare una conversazione su queste condizioni, non sostituisce la loro creazione.