“Sono venuta per una risposta, ho ricevuto una domanda” — coaching o evitare di aiutare?

Ufficio prodotto. Amira arriva da Helena con due opzioni e si aspetta una decisione da parte dell’esperta.

— Helena, quale opzione scegliamo?
— Tu quale consiglieresti?
— Sono qui per imparare o per avere una decisione?

Helena sta cercando di attivare il pensiero autonomo di Amira. Amira non si rende conto che la conversazione è appena passata in modalità coaching.

Cosa è successo davvero

Helena vuole aiutare Amira a sviluppare il proprio ragionamento, quindi invece di dare subito la risposta chiede: “Tu che cosa consiglieresti?”. Dal punto di vista di Helena non è un modo per evitare la responsabilità, ma un tentativo deliberato di restituire ad Amira una parte del lavoro di pensiero. Amira è arrivata con un bisogno diverso. Non cercava una conversazione di sviluppo. Voleva consultarsi con una persona più esperta e ottenere una decisione che le permettesse di andare avanti. Poiché Helena non spiega perché sta facendo la domanda, Amira comincia a chiedersi se la sua manager non conosca semplicemente la risposta. La stessa tecnica può quindi essere vissuta come buon coaching oppure come un leader che evita il proprio ruolo, a seconda di ciò che l’altra persona ha realmente bisogno in quel momento.

Cosa dice la ricerca

Le domande, invece delle risposte pronte, possono sostenere autonomia e apprendimento, e la ricerca più ampia sul workplace coaching suggerisce che un coaching ben condotto possa migliorare apprendimento e performance (Jones, Woods & Guillaume, 2016; de Haan & Nilsson, 2023). Gli studi sul sostegno all’autonomia mostrano benefici anche quando i leader prendono sul serio la prospettiva dei collaboratori, lasciano spazio al giudizio e non controllano ogni passaggio (Slemp et al., 2018). Nulla di tutto questo significa che un leader debba sempre rispondere a una domanda con un’altra domanda. Se il collaboratore non capisce se sta ricevendo coaching, consulenza, autorità delegata o un’istruzione diretta, compare una normale ambiguità di ruolo (Jackson & Schuler, 1985).

Come affrontarlo

Un leader può dichiarare la modalità all’inizio: “Ho una mia opinione, ma voglio sentire prima la tua per non condizionarti”, oppure “Su questo non facciamo coaching, perché ti serve una decisione rapida: scegli B”. Il collaboratore può chiedere con la stessa chiarezza: “Ti serve il mio ragionamento o ho bisogno di una decisione da parte tua?”. La domanda smette così di essere un enigma. La regola generale è: una domanda sviluppa davvero una persona solo quando capisce perché le viene posta; altrimenti può sembrare semplicemente l’assenza di una risposta.

Come possono aiutare Empatyzer ed Em

Empatyzer può mostrare a Helena che una domanda di coaching funziona soltanto quando Amira sa di essere entrata in una conversazione di sviluppo. La diagnosi e il confronto dei profili possono indicare che Helena sostiene spontaneamente gli altri attraverso domande e pazienza, mentre in questa situazione specifica Amira è venuta a cercare una decisione chiara da un’esperta. Prima della conversazione, Em può suggerire una sola frase per impostare la modalità: “Posso dirti che cosa sceglierei io, oppure posso aiutarti prima ad arrivare alla tua raccomandazione. Di che cosa hai bisogno adesso?”. La domanda non suona più come evitamento. Se lo stesso scarto si ripete nel team, i dati di gruppo possono mostrare quando le persone tendono ad aver bisogno di coaching e quando di decisioni. Le microlezioni rafforzano una semplice abitudine: prima concorda il tipo di aiuto, poi scegli tra domanda, consiglio o decisione.