“Avete piena libertà” — perché l’autonomia ha bisogno di confini

Avvio di un progetto condiviso. Karim concede al team ampia libertà e Amira si ritrova davanti a una lavagna vuota.

— Avete piena libertà. Fate come volete.
— Come vogliamo… ma che cosa non possiamo cambiare?
— Che cosa stai aspettando esattamente?
— Di capire dove finisce il mio mandato.

Karim elimina i vincoli per creare libertà. Senza alcuni confini, Amira non sa quali parti di quella libertà siano davvero sicure da usare.

Cosa è successo davvero

Karim vuole dare autonomia al team, quindi elimina i vincoli e dice “fate come volete”. Nella sua testa è un forte segnale di fiducia. Amira non prova più libertà: prova più incertezza. Non sa che cosa può cambiare, quali decisioni spettano a lei, quali conseguenze vanno oltre il progetto o dove finisca il suo mandato. Così, invece di agire, procede con cautela e sonda il terreno. Karim vede mancanza di iniziativa, anche se ha creato una situazione in cui prendere iniziativa sembra rischioso proprio perché i confini della responsabilità non sono chiari. Solo quando definisce l’obiettivo e alcune cose che non devono essere cambiate, Amira può agire in autonomia in modo concreto.

Cosa dice la ricerca

Autonomia non significa semplicemente assenza di regole. La ricerca mostra che il sostegno all’autonomia da parte del leader è generalmente associato a maggiore motivazione e migliore funzionamento al lavoro (Slemp et al., 2018). Allo stesso tempo, decenni di studi mostrano che l’incertezza su responsabilità e aspettative, cioè la role ambiguity, è gravosa e può ridurre la performance (Jackson & Schuler, 1985; Tubre & Collins, 2000). La ricerca sull’empowerment suggerisce inoltre che i problemi emergano quando leader e collaboratori hanno aspettative diverse su quanta autorità sia stata realmente delegata (Humborstad & Kuvaas, 2013). È il cuore di questa scena: molta libertà senza informazioni sui confini può essere vissuta come rischio invece che come libertà.

Come affrontarlo

Una buona delega dovrebbe rispondere almeno a quattro domande: qual è l’obiettivo, che cosa non è negoziabile, quali decisioni puoi prendere in autonomia e quando devi tornare a confrontarti? Può suonare così: “Il risultato deve essere pronto venerdì. Budget e sicurezza sono fissi. Il metodo di lavoro lo scegli tu. Se una modifica coinvolge un altro team, torna da me”. Questo messaggio non riduce l’autonomia; crea uno spazio sicuro in cui l’autonomia può essere realmente esercitata. La regola generale è: la libertà è reale quando le persone capiscono sia lo spazio in cui possono scegliere sia i confini che lo delimitano.

Come possono aiutare Empatyzer ed Em

Empatyzer può mostrare a Karim che l’assenza di vincoli non viene percepita da tutti come libertà. La diagnosi e il confronto dei profili possono rivelare che lui lavora naturalmente bene nell’ambiguità e nell’improvvisazione, mentre Amira usa meglio l’autonomia quando obiettivo, standard e alcuni limiti non negoziabili sono chiari. Prima del progetto, Em può suggerire a Karim un messaggio: “Queste cose sono fisse, questo è il risultato, tutto il resto è nelle vostre mani”. È ancora ampia discrezionalità, ma Amira può usarla davvero senza dover indovinare continuamente i confini del proprio mandato. I dati di team aiutano i leader a vedere quanto diversamente le persone reagiscano allo stesso livello di struttura. Le microlezioni rafforzano la capacità di offrire abbastanza cornice perché l’autonomia non si trasformi in incertezza.