Pourquoi les managers ne développent pas leurs compétences relationnelles ?

Perception erronée des compétences relationnelles

Beaucoup associent l'expression « compétences relationnelles » à quelque chose de léger ou d'anecdotique. Cette terminologie donne l'impression que ces savoir-faire sont moins tangibles que les compétences techniques. En réalité, la communication claire, l'empathie et la capacité à négocier demandent autant d'entraînement et de discipline que le savoir-faire métier. Quand on minimise leur statut, elles sont reléguées au second plan : moins de budget, moins d'heures consacrées et moins d'attention des dirigeants. Pour inverser cette tendance, il faut changer le vocabulaire — parler de compétences de leadership ou relationnelles — et montrer des effets concrets : réduction des conflits, vitesse d'exécution accrue, motivation et engagement améliorés. Des études de cas et des indicateurs clairs rendent plus difficile l'ignorance de ces investissements.

Difficulté de mesure et pression des métriques

Le monde de l'entreprise valorise les résultats chiffrés. Les compétences techniques se traduisent facilement par des certifications ou des KPI mesurables ; les compétences relationnelles sont plus subtiles et demandent des outils d'évaluation différents. Sans moyens simples pour quantifier l'impact, les budgets sont souvent orientés vers la formation technique. Pourtant, les lacunes relationnelles se traduisent par des symptômes observables : baisse de performance, turnover, mauvaise communication. Il est essentiel d'introduire des métriques qualitatives — feedback 360, observations comportementales, enquêtes de climat — et de connecter ces mesures aux résultats business. Quand les formations montrent un ROI via l'amélioration de la rétention ou de la satisfaction client, il devient plus facile d'obtenir des ressources. Adapter les systèmes d'évaluation pour valoriser le leadership à long terme est une étape nécessaire mais exigeante.

Promotion et évolution des exigences

Les parcours traditionnels favorisent souvent la montée en grade des meilleurs techniciens. Le phénomène bien connu du passage au niveau d'incompétence survient quand un excellent contributeur individuel devient manager sans formation adéquate. La gestion d'équipe exige d'autres compétences : fixer une vision, déléguer, gérer les conflits, donner du feedback. Sans préparation, les nouveaux managers apprennent « en direct », ce qui peut déstabiliser leurs équipes. Intégrer un onboarding managérial, du mentoring et du coaching ciblé au moment de la promotion réduit ces risques. Revoir les critères d'avancement pour inclure des compétences de leadership encourage aussi les candidats à les développer en amont.

Freins personnels et barrières culturelles

Apprendre à mieux communiquer et à se confronter à ses limites demande courage et humilité. Beaucoup résistent à la critique, minimisent leurs lacunes ou craignent de perdre leur autorité en montrant de l'empathie. L'effet Dunning-Kruger fait que ceux qui en auraient le plus besoin ne se sentent pas concernés. Par ailleurs, certaines cultures d'entreprise ne valorisent pas l'ouverture ni la vulnérabilité, ce qui étouffe l'expérimentation. Pour avancer, il faut des espaces sécurisés de pratique, du feedback constructif et des modèles de la part des dirigeants. Le coaching, les ateliers pratiques et le soutien par les pairs abaissent la barrière à l'entrée et transforment l'inconfort initial en progrès réel.

Comment changer l'approche en entreprise

Les entreprises peuvent agir sur plusieurs leviers : renommer ces compétences pour en valoriser l'importance, intégrer la formation pour managers dans les plans de développement, et créer des parcours pratiques plutôt que des cours théoriques. Mentoring, coaching, évaluations 360 et exercices sur le terrain donnent de meilleurs résultats que des formations ponctuelles. Il est aussi utile de mesurer l'impact qualitativement et quantitativement et de relier les gains aux objectifs business. Des micro-leçons, du coaching on the job et des scénarios réels facilitent l'appropriation. Enfin, l'engagement des dirigeants est indispensable : sans leur exemple, les initiatives restent fragmentaires.

En résumé, les compétences relationnelles sont essentielles au bon management mais souffrent d'un manque de reconnaissance et de mesures adaptées. Les entreprises peuvent inverser la tendance par un langage renforcé, des systèmes d'évaluation pertinents, un accompagnement ciblé à la promotion et des formations pratiques. Investir dans la formation pour managers rapporte en termes d'engagement, de rétention et de performance.

Empatyzer comme soutien pratique pour les managers

Empatyzer aide les managers à développer concrètement leurs compétences relationnelles, en se concentrant sur les conversations du quotidien : onboarding, entretiens individuels, feedback. L'assistant AI, disponible en continu, tient compte du profil et du contexte de l'équipe pour proposer des formulations et des étapes immédiatement applicables. Deux fois par semaine, le manager reçoit de courtes micro-leçons de trois minutes avec des phrases prêtes à l'emploi et des exercices pratiques, ce qui augmente la fréquence et la durabilité de l'apprentissage. Une diagnosis de personnalité met en lumière les axes à travailler avant une promotion et permet de suivre les progrès. Empatyzer propose aussi des scénarios et des variantes selon le type d'interlocuteur pour préparer les conversations difficiles. En alignant conseils quotidiens, pratiques répétées et outils de suivi, la solution permet d'ancrer des comportements observables et de lier le développement relationnel à des résultats mesurables.