« Pas de souci si tu ne peux pas » : pourquoi dire non peut être si difficile

Au bureau, avant une réunion client prévue vendredi. Maja travaille sur son ordinateur lorsqu’elle reçoit un message de Nia.

— Maja, tu pourrais assurer ma démo vendredi ? Aucun souci si tu ne peux pas, j’ai un plan B.
— Je suis désolée, mais vendredi, ce ne sera vraiment pas possible…

Nia passe sans difficulté au plan B. Maja, elle, continue longtemps à se demander si elle avait vraiment le droit de refuser sans conséquence.

Ce qui s’est vraiment passé

Nia donne sincèrement à Maja la possibilité de dire non. Elle a une solution de secours et ne considère pas le refus comme un problème. Mais Maja n’évalue pas seulement le contenu de la demande. Elle pense aussi à la relation : si Nia s’est adressée à elle précisément, c’est peut-être qu’elle compte vraiment sur elle ; refuser risque peut-être de la décevoir ou de la laisser en difficulté. Nia voit donc une question simple avec deux réponses acceptables. Maja voit une question dont l’une des réponses peut avoir un coût social. Cette différence est essentielle : la liberté de refuser peut exister formellement sans être ressentie de la même manière par tout le monde. Le profil de Maja rend cette réaction particulièrement crédible, mais le mécanisme est très courant.

Ce que dit la recherche

Les recherches montrent que les personnes qui demandent de l’aide sous-estiment souvent à quel point il peut être difficile pour l’autre de dire non. Une demande ne déclenche pas seulement un calcul de temps ou d’effort. Elle peut aussi faire naître la peur de créer un malaise, de décevoir quelqu’un ou de paraître peu solidaire. Dans les expériences, les demandeurs sous-estimaient systématiquement la probabilité que les autres acceptent, notamment parce qu’ils percevaient moins bien le coût social du refus (sous-estimation de la propension à accepter une demande ; Flynn & Lake, 2008). Au travail, l’historique de la relation et la hiérarchie peuvent renforcer cette pression. C’est pourquoi dire simplement « bien sûr, tu peux refuser » ne suffit pas toujours à l’annuler.

Comment aborder la situation

Il vaut mieux ne pas se contenter de dire que le refus est possible, mais montrer qu’il ne créera réellement aucun problème : « J’ai un plan B, donc si tu ne peux pas, c’est vraiment OK. » Il est également utile de ne pas exiger de justification et de ne pas commencer à négocier après le premier non. Quand la demande vient d’un responsable, la distinction entre demande et consigne doit être encore plus nette. De son côté, la personne sollicitée peut tester sa propre hypothèse : « Ai-je une raison concrète de penser que mon refus sera mal pris, ou est-ce seulement ce que je crains ? » La règle générale est la suivante : le caractère volontaire d’un choix dépend autant du coût perçu du non que des mots employés pour offrir ce choix.

Comment Empatyzer et Em peuvent aider

Empatyzer peut montrer que « tu peux dire non » signifie une liberté réelle pour une personne tout en restant coûteux pour une autre à cause de la relation elle-même. Le diagnostic et la comparaison des profils permettent à Em de repérer les différences de besoin d’approbation, de franchise ou de manière de construire la relation, puis de les transformer en conseil concret. Nia peut aller au-delà du simple droit de refuser et réduire le coût social du refus : « J’ai un plan B, donc tu ne me mets vraiment pas en difficulté. » Maja peut, de son côté, être invitée à ne pas deviner la réaction de Nia, mais à vérifier si elle peut réellement dire non sans risque pour la relation. À l’échelle de l’équipe, Empatyzer aide à voir que chacun peut avoir une définition différente d’une demande véritablement facultative. Les microleçons ancrent alors une habitude simple : il ne suffit pas de donner le choix ; il faut aussi le communiquer de manière à ce que l’autre puisse réellement le ressentir.