Por qué el equipo se divide en grupos rivales

Un equipo que en las reuniones parece dos equipos

Tras la fusión de dos departamentos, la mitad del grupo está formada por empleados veteranos de la sede central y la otra por nuevos especialistas contratados para trabajar a distancia. Los primeros conocen la historia de la empresa y se relacionan en persona. Los segundos usan otras herramientas y viven en distintas ciudades. La edad, la antigüedad, la ubicación y la modalidad de trabajo empiezan a coincidir. Cuando surge una disputa sobre un proceso, es fácil oír: «Ellos quieren volver a cambiarlo todo» o «Los de la central nunca nos escuchan». Una decisión aislada se convierte en una prueba de pertenencia a un bando. Los investigadores describen estas fronteras potenciales como team faultlines o líneas divisorias de equipo. Se trata de una configuración de características que permite dividir al equipo en subgrupos relativamente coherentes. Es diferente de la diversidad por sí sola. Si personas con distinta antigüedad trabajan en lugares diferentes y comparten intereses que atraviesan esas fronteras, las divisiones pueden cruzarse. Cuando todas las diferencias señalan la misma línea, es más fácil construir un relato simple sobre dos grupos distintos. Sigue siendo una posibilidad, no una sentencia sobre el futuro del equipo. Por tanto, no basta contar cuántas características distintas hay. Importa cómo se organizan. Si las personas de un departamento también tienen una antigüedad parecida, trabajan en el mismo lugar y se relacionan principalmente entre ellas, la frontera puede hacerse más visible. Cuando las semejanzas se cruzan en distintas direcciones, hay más oportunidades de descubrir puntos en común con personas ajenas al subgrupo más próximo. Es una manera de comprender un mecanismo posible, no una base para predecir conflictos a partir de una tabla de personal. La división real debe confirmarse en los contactos, el intercambio de información y la toma de decisiones. Un equipo puede ser diverso en muchos aspectos y colaborar bien ante una tarea claramente definida.

Una frontera potencial no tiene por qué convertirse en conflicto

Conviene distinguir la estructura de las diferencias de su activación en los contactos cotidianos. Dos departamentos pueden tener especialidades distintas y colaborar bien mientras esa diferencia no se convierta en base de exclusión o competencia por reconocimiento. Pueden influir una reorganización, la rivalidad por recursos o el mensaje de un líder que contrapone continuamente a «antiguos» y «nuevos». En nuestro ejemplo, el trabajo a distancia por sí solo no explica la tensión. Hay que comprobar quién participa en las decisiones, por dónde circula la información y cómo se interpretan propuestas diferentes. La integración metaanalítica de Thatcher y sus colaboradores muestra la complejidad de la investigación sobre líneas divisorias. Por su parte, la revisión de Zhang y Chen analiza la función de la formación de subgrupos y la calidad de la interacción. La conclusión práctica común es que hay que observar los procesos de colaboración, no solo la composición demográfica. La lista de diferencias no explica por sí sola qué hace la gente con ellas. Por tanto, no se debe atribuir conflictividad a un grupo basándose en la edad, el género o el origen de sus miembros. Thatcher et al., 2024; Zhang y Chen, 2023.

Cómo una división empieza a cobrar vida propia

Una primera señal puede ser la asimetría de interpretación. Explicamos el error de alguien de nuestro subgrupo por la sobrecarga, pero consideramos el mismo error en la otra parte como prueba de incompetencia. Otra señal es el flujo de información: el mensaje llega primero a «los nuestros» y solo después al resto. Estas conductas pueden reforzar la frontera aunque nadie haya prohibido formalmente colaborar. Los miembros de los subgrupos empiezan a tener imágenes distintas de la situación y los malentendidos posteriores confirman la creencia de que la otra parte actúa de otro modo y no es fiable. Sin embargo, no hay que confundir toda cercanía dentro de un subgrupo con un problema. Las personas que realizan tareas parecidas necesitan contacto frecuente y pueden crear comunidades de práctica eficaces. La pregunta es si esos vínculos dejan vías de colaboración hacia fuera. Un canal de conversación especializado no es lo mismo que un circuito oculto de decisiones que afectan a todo el equipo. Un buen análisis distingue la concentración justificada del conocimiento de una situación en la que la pertenencia decide el acceso a la influencia y a la capacidad de actuar. La división adquiere especial importancia cuando cada lado empieza a explicar las conductas del otro por su pertenencia al bando. El error de un compañero deja de ser una equivocación suya y se convierte en prueba de que «ellos siempre trabajan así». Entonces se valora al grupo propio con más detalle y teniendo en cuenta las circunstancias, mientras al otro se le aplica una etiqueta común. Otro indicio práctico puede ser un flujo de información limitado a los subgrupos. Si quienes participan en una reunión acuerdan antes sus posiciones solo dentro de su propio círculo, la discusión se convierte fácilmente en la presentación de frentes cerrados. Esto no significa que toda consulta interna de un departamento sea incorrecta. Hay que comprobar si ayuda a preparar datos o si dificulta examinar después los argumentos en común y cambiar de posición.

Qué puede cambiar el líder en la organización del trabajo

Ayudan las tareas en las que colaborar a través de la frontera tiene un sentido real. Se puede emparejar a personas de distintas partes del equipo y hacerlas responsables de un resultado concreto, proporcionándoles un objetivo común y los recursos necesarios. No basta mezclar simbólicamente los asientos en un taller si después las decisiones siguen tomándose en un solo círculo. En la reorganización del ejemplo sería útil que una persona conocedora de la historia de la empresa y otra que aporta soluciones nuevas diseñaran juntas el proceso, con un alcance de responsabilidad claramente definido. El acceso a la información es igual de importante. Los acuerdos alcanzados después de una reunión informal en la cocina deben trasladarse a un canal accesible para todas las personas interesadas. El líder también puede revisar el lenguaje: ¿habla de necesidades concretas de la tarea o utiliza etiquetas colectivas? En vez de «los nuevos tienen que adaptarse» puede nombrar el estándar al que se refiere la diferencia. En vez de «la central bloquea» conviene indicar la decisión y su justificación. Esta precisión dificulta que una disputa sobre una solución se convierta en una valoración de todo un grupo.

Cómo comprobar el progreso sin etiquetar a las personas

Conviene observar si la información circula entre subgrupos, quién consulta los problemas con quién y si distintas personas influyen en los acuerdos. No hace falta crear una clasificación de la «apertura» de los empleados. Son más útiles las preguntas sobre obstáculos concretos: ¿dónde se atascó la tarea, quién no fue invitado y qué canal de contacto falló? Si la colaboración resulta más fácil después de cambiar las reglas, esto significa más que declarar que el equipo «valora la diversidad». Las conductas muestran si las fronteras son permeables. La tarea compartida debería exigir una integración real de aportaciones, no solo colocar a las personas en el mismo calendario. Por ejemplo, se puede encargar a personas de distintas partes del equipo que preparen una única solución, definiendo claramente la responsabilidad y cómo resolver dudas. Es importante no cargar todo el trabajo de conectar los grupos sobre una sola persona intermediaria. Con el tiempo, ese empleado puede acabar sobrecargado o despertar sospechas de deslealtad en ambos lados. Es mejor crear varios contactos directos basados en tareas concretas. Después conviene comprobar si los acuerdos se difunden y si en las conversaciones aparecen argumentos referidos al problema. Declarar que desde hoy todos forman un solo equipo no cambia las dependencias existentes.

Las diferencias adquieren especial importancia cuando se superponen sobre una misma frontera y empiezan a organizar el acceso a la información y la influencia. El líder no tiene que eliminar la diversidad. Puede crear condiciones en las que los empleados tengan motivos, oportunidades y reglas claras para colaborar más allá de las divisiones.

Empatyzer en una conversación sobre divisiones del equipo

Empatyzer puede ayudar a examinar las diferencias y semejanzas que conviene tener en cuenta al organizar la colaboración. «Mapa de similitudes» muestra la configuración de los perfiles disponibles, pero no es un mapa de coaliciones, amistades ni conflictos reales. La vista «Tú frente al equipo» también puede ayudar al usuario a advertir dónde su propia forma de actuar se aparta del patrón del grupo. Esta información sirve para formular preguntas, no para asignar a los empleados a bandos. En «Habla con Em sobre el equipo» se puede preparar la comunicación de un objetivo común, las reglas de intercambio de información y la forma de abordar las diferencias. Sin embargo, el líder debe combinar este trabajo con la observación de los contactos reales y conversaciones con quienes participan. Em no determinará si la división está activa ni quién es responsable de mantenerla. Puede ayudar a emplear un lenguaje que evite etiquetas colectivas y permita volver a necesidades, dependencias y responsabilidades concretas del proyecto.