Por qué las personas similares forman círculos cerrados

El proyecto comienza en la mesa de siempre

Un responsable busca a alguien para una tarea interesante y pregunta primero a los compañeros con los que suele almorzar. Conocen empresas parecidas, comparten intereses y encuentran fácilmente un lenguaje común. Uno de ellos es invitado al proyecto, después conoce a nuevos responsables de decisiones y recibe otra oportunidad. No hace falta suponer una aversión consciente hacia los demás empleados para ver el posible efecto. El círculo de contactos cotidianos puede convertirse poco a poco en el círculo de acceso a oportunidades profesionales. La homofilia describe la tendencia a crear relaciones entre personas similares en algún aspecto. La similitud puede referirse a la experiencia, la educación, la edad, las creencias o la forma de trabajar. No equivale al prejuicio ni a la exclusión consciente. Sin embargo, comprender el mecanismo exige mirar más allá de la intención. Una serie de elecciones ordinarias y cómodas puede crear una estructura en la que unas personas encuentran continuamente nuevas oportunidades y otras se enteran de ellas cuando ya han pasado. La similitud no tiene por qué referirse a una característica visible de inmediato. El punto común puede ser la experiencia en una empresa concreta, una forma de resolver problemas o el conocimiento de entornos profesionales parecidos. Por eso, una organización con una composición diversa puede tener un flujo de influencia muy cerrado. Por otro lado, un grupo de personas similares en un aspecto puede abarcar muchas perspectivas distintas. Conviene evitar, por tanto, valorar la red de relaciones únicamente por la apariencia o los datos básicos de personal. La pregunta real es quién tiene contacto con quién, en qué asuntos y qué posibilidades surgen de esos contactos. Solo esta descripción permite comprobar si la similitud facilita la colaboración o comienza a limitar el acceso de otras personas a la información y al desarrollo.

Elegimos a personas similares pero también las encontramos más a menudo

La revisión de McPherson, Smith-Lovin y Cook organiza el conocimiento sobre la homofilia en las redes sociales. Una revisión más reciente de Ertug y sus colaboradores analiza sus consecuencias. Es importante considerar tanto las preferencias como la estructura de las oportunidades de contacto. Si personas con una experiencia parecida trabajan en el mismo departamento o lugar, sus relaciones más frecuentes no tienen por qué deberse únicamente a evitar activamente a otras. McPherson et al., 2001; Ertug et al., 2022. Esta distinción cambia la forma de actuar. Si el problema es la falta de oportunidades compartidas, pedir más apertura puede cambiar muy poco. Puede ser necesaria la colaboración entre departamentos, el acceso a las mismas reuniones u otra forma de transmitir la información. En cambio, si las oportunidades existen pero las invitaciones siempre llegan a conocidos, conviene examinar los criterios de elección. En ambos casos se trata de condiciones concretas de las relaciones, no de juzgar moralmente cada simpatía.

La similitud tiene ventajas que no hace falta negar

Un lenguaje común y experiencias parecidas pueden facilitar el inicio de la colaboración. No es necesario explicar cada abreviatura, resulta más fácil anticipar las expectativas y se encuentra antes un tema de conversación. Por eso, la mera existencia de grupos de personas similares no demuestra que haya un problema. El coste aparece cuando la comodidad se convierte en el criterio predeterminado para asignar recursos y las perspectivas diferentes no disponen de una vía real de entrada. La cercanía interpersonal empieza entonces a sustituir la evaluación de la idoneidad para la tarea. En el ejemplo del proyecto, el conocido del responsable puede ser realmente el mejor candidato. Sin embargo, conviene comprobar si se consideró a otras personas y si los requisitos eran conocidos. La pregunta no es «¿puedo colaborar con alguien que me cae bien?», sino «¿una persona igualmente adecuada que esté fuera de mi círculo tendría la oportunidad de ser tenida en cuenta?». Esta prueba dirige la atención hacia el acceso al proceso sin exigir al líder neutralidad emocional ante todas sus relaciones. La facilidad de contacto también puede influir en la evaluación del encaje en el equipo. Una persona que encuentra enseguida un lenguaje común suele percibirse como más prometedora, aunque parte de esa impresión proceda de conocer códigos y experiencias semejantes. Conviene preguntar si el criterio se refiere a una conducta necesaria para trabajar o solo a la facilidad de una conversación informal. No se trata de contratar a personas con quienes la colaboración vaya a ser deliberadamente difícil. Se trata de distinguir la capacidad de comunicarse de la similitud biográfica. Un candidato puede aportar el conocimiento necesario y responder bien ante las diferencias aunque una charla sobre intereses no fluya desde el primer minuto. Unos criterios claros ayudan a ver ese potencial antes de que la primera impresión cierre la evaluación posterior.

Un círculo cerrado surge al acumular pequeñas ventajas

La persona invitada regularmente a proyectos adquiere una experiencia que justifica la siguiente invitación. Con el tiempo, alguien a quien se omite tiene un portafolio más débil, aunque la diferencia inicial se debiera sobre todo a los contactos. Es un posible mecanismo de crecimiento de la desigualdad de oportunidades, no una descripción de todas las carreras. Sin embargo, muestra por qué evaluar los logros finales sin observar el acceso anterior puede perpetuar la estructura existente. Lo que parece una elección neutral de la persona más experimentada tiene su propia historia. El flujo de información funciona de forma parecida. Si se toman decisiones importantes después de un entrenamiento compartido o durante una salida informal, quienes no estuvieron presentes tienen dificultades para mantenerse al día. No hace falta eliminar esos encuentros. Hay que garantizar que la información necesaria para trabajar llegue también al canal acordado. Una relación privada puede seguir siendo privada, pero una decisión sobre una tarea común no debería estar disponible exclusivamente para quienes participaron en ella.

Amplía el acceso mediante el trabajo y no mediante la cercanía obligatoria

Anunciar los proyectos de forma transparente, rotar algunas funciones y colaborar en una tarea concreta crean oportunidades para conocer las competencias de personas ajenas al círculo habitual. Su finalidad es abrir el acceso, no obligar a todos a tener el mismo número de conocidos. También conviene cuidar las condiciones de esa colaboración: un objetivo común, un reparto claro de responsabilidades y tiempo para explicar las diferencias en la forma de trabajar. Mezclar la composición por sí solo no garantiza el entendimiento. El líder puede revisar periódicamente a quién propuso tareas de desarrollo y a quién suele pedir opinión antes de decidir. Si aparecen siempre las mismas personas, conviene averiguar por qué. La causa puede ser una competencia real, la disponibilidad o la costumbre. Solo este reconocimiento permite elegir el cambio adecuado. Un mapa de rasgos o similitudes no sustituye los datos sobre quién habla con quién ni quién recibe oportunidades; estas cuestiones deben determinarse por separado. Al ampliar los contactos también conviene tener cuidado con las soluciones aparentes. Una actividad de integración obligatoria no garantiza acceso a proyectos importantes, y conocer una vez a representantes de otros departamentos todavía no crea una colaboración duradera. Hace falta un motivo para mantener el contacto y claridad sobre cómo utilizar el conocimiento de la persona recién conocida. Se puede empezar por una tarea que exija combinar distintas competencias, con un objetivo acordado y tiempo para explicarse mutuamente. Después conviene comprobar si los nuevos contactos se utilizan realmente y si las oportunidades llegan más lejos. La medida de la mejora no tiene por qué ser el número de conocidos. Importa más si alguien ajeno al círculo habitual puede obtener la información necesaria, manifestar su interés por un proyecto y ser evaluado según criterios comprensibles.

La similitud puede facilitar las relaciones, pero los círculos cerrados de contactos pueden limitar el acceso a la información y al desarrollo. Una buena organización no gestiona las simpatías privadas. Sí garantiza, en cambio, que las oportunidades importantes no dependan exclusivamente de pertenecer a un grupo informal.

Empatyzer para preparar la colaboración fuera del círculo habitual

Empatyzer puede ayudar a examinar similitudes y diferencias que conviene tener en cuenta al iniciar una colaboración. El «Mapa de similitudes» presenta las relaciones entre los perfiles disponibles, pero no muestra las relaciones reales, la influencia ni el acceso a proyectos. Por tanto, no debe tratarse como un diagnóstico de círculos cerrados en la organización. En «Habla con Em sobre el equipo», el usuario puede preparar reglas para intercambiar información y una forma de invitar distintas perspectivas a una tarea común. También resulta útil pensar cómo explicar el objetivo de la colaboración a personas que antes trabajaban juntas con poca frecuencia. Em apoya la comunicación, pero el acceso real a las oportunidades debe comprobarse a partir de las decisiones y prácticas de la organización. La herramienta no sustituye una asignación transparente de proyectos ni la evaluación de competencias. Puede ayudar a preparar una conversación para que las diferencias dejen de ser un motivo para evitar el contacto y se conviertan en información sobre cómo acordar mejor la acción compartida.