Por qué el equipo no sabe aprovechar lo que sabe

Cada persona posee una parte que les falta a las demás

Un equipo elige al proveedor de un sistema. Todos conocen el precio atractivo y la buena presentación de la empresa A. La especialista en seguridad sabe que la solución propuesta tiene una vulnerabilidad, el departamento de atención conoce las limitaciones del soporte y la persona responsable de la integración ha detectado un coste adicional. Por separado, cada información parece una objeción a una elección generalmente buena. Juntas podrían cambiar la decisión. Si no se combinan, la reunión terminará con un acuerdo basado en una imagen incompleta. Es un ejemplo del problema del perfil oculto. En las tareas de investigación, la información se distribuye de modo que la mejor solución solo se hace visible después de intercambiarla. Por tanto, no se trata de una simple falta de datos. Los datos existen en el grupo, pero no todos se incorporan a la reflexión común o reciben el peso adecuado. Un equipo puede contar con participantes competentes y honestos y, aun así, no aprovechar lo que aporta cada uno. También importa que un participante aislado puede desconocer el valor de su información para la imagen completa. La especialista en seguridad conoce la vulnerabilidad, pero no sabe que el departamento de atención tiene otra objeción. Cada persona puede concluir que su observación no basta para cuestionar una elección aparentemente buena. Solo al combinar los datos cambia la valoración. Por eso, quien dirige no debería esperar únicamente a que alguien esté dispuesto a oponerse públicamente a la mayoría. Es mejor crear una forma de presentar la información con independencia de que su autor ya tenga una recomendación propia. El equipo necesita acceder a las premisas, no solo a las posturas finales. Así puede comprender conjuntamente el significado de fragmentos de conocimiento que ninguna persona había podido combinar antes por sí sola.

Por qué resulta más fácil hablar de lo que es común

El metaanálisis de Lu, Yuan y McLeod resume los estudios sobre perfiles ocultos en la toma grupal de decisiones. Señala la importancia de la forma de intercambiar información y la dificultad para aprovechar el conocimiento no compartido. Los resultados de tareas controladas no deben trasladarse mecánicamente a la eficacia de todas las reuniones empresariales. Sí ofrecen un buen motivo para comprobar si la conversación combina de verdad la información dispersa. Lu et al., 2012. El conocimiento común tiene una ventaja natural: más personas pueden recordarlo y confirmarlo. Cuando alguien dice que el proveedor causó buena impresión, los demás se suman fácilmente. Una información nueva exige explicar, comprobar y a veces detener un debate que ya ha tomado impulso. El participante puede considerar que su detalle no es lo bastante importante, sobre todo cuando el grupo ya señala una elección. La reunión parece entonces rica en argumentos, aunque dé vueltas varias veces sobre los mismos datos.

Una votación temprana puede estrechar el debate posterior

Preguntar «¿quién está a favor de la empresa A?» al comienzo de la reunión revela preferencias antes de que el grupo conozca todas las bases para decidir. Quienes ya se posicionaron pueden organizar después los argumentos alrededor de su postura. Una nueva objeción empieza a parecer un intento de convencer a la mayoría, en vez de una pieza que falta en el análisis. Esto no significa que toda opinión preliminar sea perjudicial. El riesgo aumenta cuando se convierte en un compromiso público antes de intercambiar datos importantes. Una solución práctica es separar las fases. Primero, los participantes describen la información de su ámbito; después, el grupo establece los criterios y compara las opciones; solo entonces formula la elección. En la compra del ejemplo se pueden recabar antes de la reunión costes, riesgos, limitaciones e incógnitas de cada especialidad. No hace falta crear un formulario complejo. Lo importante es no reducir la aportación de un experto a «lo apoyo» o «no lo apoyo». Sin embargo, prepararse no debería consistir en enviar a todos una cantidad enorme de material sin explicar su función. El exceso de datos también puede dificultar percibir la información importante. Conviene pedir a los participantes que indiquen lo que influye en un criterio concreto de elección y que señalen la fuente y el grado de certeza. Ayuda separar los hechos que conoce todo el grupo de los complementos procedentes de distintas especialidades. No hace falta establecer un procedimiento rígido para todas las decisiones pequeñas. Cuanto mayor sea el coste del error y más disperso esté el conocimiento, más justificado estará ordenar conscientemente la conversación. Es importante que la estructura ayude a comparar información y no se limite a conceder a cada persona un turno formal sin influencia sobre el análisis posterior y la elección definitiva.

Pregunta por la información que falta y no solo por la discrepancia

Al final de un debate, quien dirige suele preguntar si alguien tiene alguna observación. Es una invitación amplia, pero no siempre activa la búsqueda de conocimientos omitidos. Una pregunta más concreta sería: «¿Qué sabes por tu área que el resto quizá todavía desconozca?». También se pueden repasar los criterios y comprobar si cada uno cuenta con suficiente respaldo. Conviene dejar tiempo para responder porque recordar un detalle relevante puede resultar más difícil que expresar rápidamente una opinión. Sin embargo, que una información sea nueva no determina su valor. Una sola objeción puede estar desactualizada, ser poco fiable o carecer de importancia para el objetivo. Por eso, tras extraer los datos hay que valorar su fuente, relevancia e incertidumbre. Quien comunica un riesgo debería poder decir: «Todavía es una hipótesis, necesito confirmarla». Así, el grupo evita dos extremos: ignorar aquello que antes desconocía y privilegiar sin crítica todas las voces minoritarias.

No siempre se trata de ocultar conocimientos deliberadamente

El problema del perfil oculto se diferencia de la ocultación consciente de información. Un empleado puede querer ayudar, pero no saber que su observación es única ni recibir un momento para comunicarla. Otro puede hablar y no ser comprendido porque utiliza el lenguaje de su especialidad. En ese caso, recordarle la obligación de compartir conocimientos no aborda la causa. Hace falta una estructura de conversación que ayude a mostrar el significado de la información para la elección común. Tras decidir, conviene anotar qué datos justificaron la decisión y qué incógnitas siguen abiertas. Si aparece más tarde información nueva, será más sencillo valorar si modifica la base de la elección. También es una forma de aprender sin buscar culpables después de los hechos. En vez de preguntar únicamente «¿quién no lo dijo?», el equipo puede comprobar si su proceso permitía revelar el conocimiento necesario y si quien dirigía reaccionó de verdad ante él. Tras presentar una información nueva, quien dirige debería mostrar qué se hizo con ella. ¿Cambió la valoración de las opciones, exige una comprobación o se consideró poco relevante por un motivo concreto? Esta respuesta ayuda a los participantes a comprender el proceso y los anima a revelar nuevos datos. Un agradecimiento seguido de la vuelta a la preferencia anterior puede no ser suficiente. También conviene registrar las condiciones bajo las cuales la decisión sigue siendo válida. Si la elección depende de confirmar la seguridad de una solución, esta condición debería constar en el resumen. Así, la información posterior tendrá un lugar claro en el proceso. El equipo no tendrá que comenzar discutiendo si está permitido volver a una decisión que anteriormente se consideró cerrada.

La suma de los conocimientos de los participantes no se convierte automáticamente en conocimiento utilizado por el grupo. Una buena reunión obtiene información no compartida, comprueba su importancia y solo después conduce a una elección. A veces la mayor mejora procede de cambiar el orden de las preguntas y no de invitar a otro experto.

Empatyzer al preparar una reunión para tomar decisiones

Empatyzer puede ayudar a planificar una conversación que permita a los participantes presentar el conocimiento necesario. En «Habla con Em sobre el equipo», el usuario puede preparar el orden de las preguntas, la forma de invitar a añadir información y el resumen de las cuestiones abiertas. El perfil disponible del grupo ayuda a tener en cuenta diferencias en la forma de intervenir y en la necesidad de preparación. En «Habla con Em sobre una persona concreta» se puede perfeccionar una invitación a presentar objeciones, especialmente cuando hasta entonces apenas se las escuchaba. Empatyzer no conoce automáticamente los datos del proyecto ni elige la mejor solución por el equipo. No sustituye la evaluación experta, la comprobación de fuentes ni el análisis de riesgos. Su función se refiere a preparar la comunicación. Puede ayudar a crear condiciones para que el conocimiento se exprese y comprenda, mientras que su importancia para la decisión deben valorarla las personas con las competencias adecuadas y la responsabilidad por el resultado de la actividad común.