Por qué el trabajo invisible no conduce al ascenso

La persona sin la cual todo se vendría abajo

Ewa forma a los nuevos empleados, prepara notas, recuerda los plazos y organiza reuniones con colaboradores. Cuando alguien se atasca, ayuda. En la evaluación anual le dicen que es «un apoyo insustituible», pero que para ascender necesita un proyecto propio de mayor envergadura. El problema es que su agenda está llena de tareas gracias a las cuales los demás pueden dirigir ese tipo de proyectos. El ejemplo muestra la discrepancia entre la utilidad social de un trabajo y aquello por lo que la organización concede reconocimiento formal y oportunidades de desarrollo. Los investigadores emplean el concepto de tareas con pocas posibilidades de promoción, o tasks with low promotability. Esto no significa que sean trabajos carentes de importancia. Se trata de actividades que influyen menos que otras tareas disponibles en la evaluación que conduce a un ascenso. Su valor depende del puesto y del sistema de la organización. Preparar materiales formativos puede constituir un logro fundamental para quien se ocupa del desarrollo y ser un añadido invisible en el trabajo de un especialista evaluado únicamente por las ventas. Que una tarea sea invisible no significa que sea innecesaria. Alguien debe preparar los acuerdos, ayudar a una persona nueva y encargarse de los asuntos de los que depende la colaboración cotidiana. El problema está en la relación entre las necesidades de la organización y la forma de conceder reconocimiento y oportunidades. Si ciertas actividades recaen siempre en las mismas personas, pueden ocupar el tiempo necesario para tareas más valoradas de cara al ascenso. Por tanto, no basta con animar a todos a ayudar más. Hay que comprobar quién realiza realmente el trabajo de apoyo, con qué frecuencia y a costa de qué. Solo entonces se puede hablar de un reparto justo. El elogio general de ser una ayuda insustituible puede perpetuar una función de la que el empleado querría salir, al menos en parte.

Cómo encuentran las tareas a sus ejecutores habituales

Babcock y sus coautoras analizaron las diferencias de género al ofrecerse para estas tareas, recibir peticiones y aceptarlas. Los estudios señalan la importancia de las expectativas sociales y de la forma de distribuir el trabajo. De ellos no se desprende que todas las mujeres ayuden más a menudo ni que los hombres no realicen labores de apoyo. Lo importante es el mecanismo por el que anticipar el consentimiento de alguien puede dirigir nuevas peticiones una y otra vez hacia la misma categoría de personas. Babcock et al., 2017. Puede observarse un patrón parecido sin que exista una orden formal. Durante una reunión alguien pregunta: «¿Quién toma notas?». Todos esperan a que se ofrezca la persona que suele hacerlo. Su fiabilidad se convierte en el argumento para asignarle la tarea de nuevo. Con el tiempo, negarse puede exigir más esfuerzo que aceptar, porque contradice una expectativa consolidada. La organización obtiene el resultado que necesita sin tomar una decisión explícita sobre quién asume su coste. Precisamente por eso, animar simplemente a establecer límites no resuelve todo el problema.

El coste oculto es una oportunidad perdida

En el caso de Ewa, la pregunta no es solo cuánto tiempo ocupa ayudar. También importa qué deja de hacer durante ese tiempo. Si un proyecto de desarrollo exige bloques tranquilos de trabajo, las pequeñas peticiones frecuentes pueden desplazarlo por completo. Cada una parece menor, pero juntas forman un perfil determinado del puesto. La empleada pasa a ser conocida como la persona que apoya los logros ajenos y después es evaluada por carecer de los propios. Es un problema de diseño de las obligaciones, no necesariamente de su ambición ni de su capacidad de autopromoción. No todas las tareas de apoyo deben rotarse de idéntica forma. A veces existen diferencias justificadas de competencia, disponibilidad o alcance del puesto. Sin embargo, deben expresarse y tenerse en cuenta tanto en la carga como en la evaluación. Si alguien se encarga de incorporar a los nuevos empleados, debería disponer de tiempo y de criterios de reconocimiento para ello. Si la tarea es adicional y necesaria para todo el grupo, conviene acordar cómo repartirla. «Ella es quien mejor lo hace» no basta como justificación permanente si, a la vez, ese mismo trabajo no se valora en las decisiones sobre el desarrollo. También importa cómo se asignan las tareas. Preguntar «¿quién se ocupará?» puede parecer neutral, pero en la práctica activar el patrón habitual de esperar a la misma persona. Alguien se ofrece porque no quiere retrasar la reunión y después su disposición se interpreta como una preferencia natural. Conviene separar la capacidad de realizar la tarea del deseo de desempeñar esa función permanentemente. Un empleado puede organizar muy bien el trabajo ajeno y, a la vez, necesitar acceso a proyectos que desarrollen sus propias competencias. El líder debería preguntárselo, en lugar de asumir que un ejecutor eficaz está satisfecho con el reparto. Puede ser útil rotar parte de las obligaciones o incluirlas de forma explícita en la carga y en la evaluación del trabajo.

Cómo hacer visible el trabajo

Durante unas semanas se pueden anotar los tipos de tareas de apoyo, el tiempo aproximado que ocupan y si proceden del puesto, de una petición o de la propia iniciativa. El objetivo no es poner precio a cada gesto de amabilidad, sino mostrar un patrón que de otro modo permanece oculto en la actividad cotidiana. Al hablar con el superior conviene comparar esta imagen con los criterios de evaluación: «Dedico una parte importante de la semana a la incorporación y la coordinación. ¿Cómo lo reflejaremos en los objetivos y qué reduciremos para que pueda dirigir un proyecto?». También resulta útil responder a una nueva petición hablando de la prioridad: «Puedo asumirlo si aplazamos la tarea X. ¿Qué es más importante?». Este mensaje muestra el coste de la decisión, en vez de presentar la aceptación como disponibilidad sin coste. Si las peticiones llegan de muchas partes, puede ser necesario un acuerdo conjunto con el superior. El empleado no debería negociar por sí solo todo el sistema de dependencias, sobre todo cuando negarse afecta a su valoración como persona «colaboradora».

Qué debería cambiar el directivo

El líder puede repartir explícitamente las obligaciones repetitivas en vez de pedir siempre voluntarios. Conviene definir qué tareas son importantes para el resultado del equipo y cómo se reflejarán en la evaluación. Si la empresa declara que valora la colaboración, debería poder señalar manifestaciones concretas de esa valoración en las decisiones sobre el reconocimiento. Al mismo tiempo, hay que facilitar el acceso a tareas de desarrollo a quienes están constantemente ocupados atendiendo a los demás. Dar las gracias por ayudar no compensa la oportunidad perdida de adquirir la experiencia necesaria para el siguiente puesto. Negarse puede resultar más sencillo si la respuesta se refiere a las prioridades y no al valor de la propia tarea. El empleado puede explicar que asumir otro asunto organizativo retrasará el proyecto acordado y pedir que se decida qué es más importante en ese momento. El mensaje hace visible un coste que antes permanecía oculto. Esto no implica que toda petición de ayuda deba negociarse formalmente. Se trata de situaciones reiteradas en las que unas obligaciones adicionales desplazan constantemente otros objetivos. El directivo también puede procurar que las tareas de desarrollo no recaigan únicamente en quienes tienen tiempo porque otras personas sostienen la infraestructura común. Un reparto justo exige contemplar todo el trabajo y no solo los resultados más visibles de los proyectos.

El trabajo invisible se convierte en un problema cuando es necesario de manera constante, está distribuido de forma desigual y recibe poco reconocimiento. La solución exige examinar los criterios de ascenso y el coste de las oportunidades perdidas. La colaboración debería valorarse en la práctica y no solo cuando hace falta encontrar a alguien para otra tarea adicional.

Empatyzer en una conversación sobre obligaciones invisibles

Empatyzer puede ayudar a preparar una conversación sobre la carga y el acceso a tareas importantes para el desarrollo. En «Habla con Em sobre ti», el usuario puede ordenar qué obligaciones asume habitualmente, por qué le cuesta negarse y qué le gustaría cambiar. Un resultado útil es una descripción objetiva del coste, sin restar importancia al trabajo de apoyo. «Habla con Em sobre una persona concreta» puede ayudar después a preparar una petición al superior para cambiar el reparto o acordar prioridades. También es posible ensayar una respuesta a la siguiente petición que muestre con claridad las opciones disponibles. Empatyzer no registra automáticamente las tareas ni determina quién realiza más. El usuario debe basar la conversación en sus propios ejemplos y datos sobre el trabajo. La herramienta ayuda a preparar la comunicación, pero la decisión sobre la rotación de obligaciones, el reconocimiento de la aportación y el acceso a proyectos sigue siendo responsabilidad de la organización.